眾所周知，德魯克被譽為“現代管理學之父”，但是繼德魯克之后，世界會傾聽誰的聲音呢？答案是肯定的—查爾斯·漢迪，這位與德魯克并稱當代最知名的管理大師，“《金融時報》十大管理名師第二名”，“本世紀最具創見的組織行為大師”，“管理界的預言家、哲學家”。這是怎樣一位卓越的人，竟能享有如此盛譽，不免令人好奇。

于是，我翻開了漢迪的經典著作—《覺醒的年代》，試圖在此書中感受一下大師風采。漢迪在此書中著重探究組織和人以及社會三者之間的關系問題，為當今社會的個人提供了應對嚴酷的組織的強大壓力的精神依據。德魯克告訴你一個組織是什么以及為什么，亨迪告訴你當一個人面對一個組織是應該做什么。

如果德魯克關注系統，查爾斯·漢迪則關注人本身。這本書主要告訴我們，我們被困在文明的森林里，無助，找不到未來在哪里。我們并非天生要當有名無實的“空雨衣”：

薪水名冊上的編號，經濟學或社會學研究中的“原始資料”，某份**報告里的“統計數字”……人生的意義，決不僅僅是因為經濟增長而淪為某部大機器的無名齒輪，終日疾轉，不知目標何在。無論個人還是組織，眼前所面臨的挑戰，應該如何處理管理現實中的悖論，以及如何將“空雨衣”填滿。在《覺醒的年代》中，漢迪總結了當代社會所面臨的九大悖論：

智慧悖論、工作悖論、生產力悖論、時間悖論、財富悖論、組織悖論、時代悖論、個人悖論和正義悖論。同時，他還提出了三種平衡悖論的方法和八種交叉悖論的方法。為我們指出安身立命的因應之道。

其實，人生永遠不可能輕松愜意，不可能十全十美，也不可能完全在意料之中。回顧過去是了解生活的最好方式，但實實上，生活只能向前走。就像書中提到的九個悖論一樣，它們似乎伴隨著經濟的進步。1、新型生產工具—智慧。

特定類型的智慧，成為了一種新財源。這種好財源別人不可能拿走，智慧是種“附著性”特別強的東西。我們不能有別人的智慧。那些認為自己擁有企業的人實際上已經沒有生產工具了。

2、工作，是福是禍。工作不僅是一項以賺錢為目的的差事，除了有償工作外，還有形形色色的無償工作。事實上，如果作品的價格都標為零，那么它所涵蓋的范圍是無限的。

3、生產力的迷失。一般來說，只要整體經濟的增長率不低于效率提高率和人口增長率之和，每個人都應該總能找到工作。我們給工作標價，有可能毀掉工作。

這種工作固然能促進專業分工與效率提升，但最后卻使得一部分新工作因標價過高而無法存在，也導致許多民眾喪失技能，而創造出一群一旦失業即無所事事的人。4、時間商品的困惑。隨著人類壽命的逐漸延長和工作效率的提高，完成這項工作的時間縮短了，我們應該有更多的時間。

當我們把時間變成商品時，麻煩就開始了，那時公司付錢讓人們買時間而不是產品。在這種情形下，時間賣得越多，錢就賺得越多。這樣一來，時間與金錢之間不可避免的形成了一種“互動”關系。

5、富裕的假象。富國銷售出去的東西，發展中國家多半買不起。對于發展中國家來說，在開始向富國購買商品之前，往往希望獲得富國的技術和資金來制造商品并賣給富國。

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因此，富裕國家必須投資于潛在的競爭對手，以支持經濟的快速增長。雖然跨國企業已經逐漸認識到，為了追求利潤，他們應該去成本更低的地方生產，出**術，使這些地方能夠生產。

但到目前為止，還沒有人能夠說服他的人民接受這一悖論。6、看不見的組織。現代組織比以往任何時候都更需要國際性和地方性；它們在某些方面需要小，但在某些方面需要大；它們在大多數時候需要分散，在某些時候需要集中。

現代組織期望員工能夠獨立工作，加強團隊合作；管理者則期望能夠做更多的授權和控制。“組織的時代”可說已到盡頭，但從另一個層面看，組織仍將是構成社會的關鍵元素。7、世代差異。

人都會老，但每代人衰老的方式不同，此即所謂“世代差異”。每個世代的人都受到所處時代的影響。每一代人都理所當然地認為他們與上一代人不同，但在規劃未來時，似乎下一代人應該和這一代人一樣。

8、個人獨尊，團體至上。“個別我”需要結合“團體我”，方能建立真正的“完整的個別我”。“個別我”能在檔案柜與電腦的夾縫中，保有多少空間？

桑普森引用大詩人豪斯曼的著名詩句提醒我們“我是陌生人，在非我所造的世界里顫栗。”9、正義的兩難。有些人認為，正義意味著平等對待每一個人，除非有充分的理由說需要區別對待。

這對弱者是公平的，但對那些因為他們的貢獻更大而應該得到更多的人是不公平的。可以肯定的是，一個被視為不公平的社會，不能贏得其成員的忠誠和奉獻；人們除了由自私的理由外，也找不到做其他事情的充分理由，這樣的社會注定要走上自我毀滅的道路。

細看漢迪在后文中提到平衡悖論的三種方法和穿越悖論的八條途徑，不禁讓人深思，面對全球競爭力、不斷擴大的組織規模，每天24小時每周7天的工作，不斷地對“人力資源”提出更多的要求，這會對組織中的人，尤其是那些努力工作的核心人員，產生怎么樣的影響呢？是否會像一件無人穿著的空雨衣，光有形，卻無實？越來越多的人處于為自己的角色犧牲個性的危險之中。

人們似乎比以前更努力、更富有，但他們比以前更不快樂了。在當今勞動力過剩的時代，每天都有數百萬人在尋找自己的工作。書中給了一個很簡單的公式“1/2*2*3=p”即在五年之內，公司的核心管理人員人數減半，每人的薪水加倍，產量成為3倍，便是公司的生產力或利潤的所在。

雖然并非所有公司都如此明確地采用這一公式，但類似的做法很常見：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。而如何才能在這些公司里面生存下去呢？

兩個字，效率。我們很容易在追求效率的過程中迷失自我，錯誤地把效率當成目標。事實上，這只是實現其他目標的一種手段。但是怎么樣才能提高效率呢？

我們每天按工作規定工作，減少個人生活時間的支出，經常加班，每周工作近70個小時，這是高薪需要承受的代價。這么高強度的工作，我們很容易漸漸地失去個性，猶如作者所提到的在明尼阿波利斯露天雕塑公園里名為“無言”的雕塑（空雨衣）。“空雨衣”即是我們追求效率迷失自己的我們，我們只是暫時在這個崗位上像機器人般的工作，只是空的。

但如果我是一名經理，當然希望管理公司的內部員工有高效率，無疑因為效率直接關系到公司的利潤。很多公司都以創造利潤為主要目標。就如當年漢迪所就讀的美國商學院的教授也是這么教他們的，但是漢迪不這么認為，他所認為的公司最主要的目的絕對不僅是“創造利潤”，公司主要目的應該是“創造利潤，以便能繼續經營，進而越做越好。

”看似沒有多大區別，其實是用把利潤當成一種手段替代了把利潤當成目的。這不是一個模棱兩可的文字游戲，而是一個嚴肅的道德觀點。我們不能把某些必須做的事情看成是目的。

在倫理學中，誤把手段當成目的，無異于背叛自己。從中可知，我們不僅是為了利潤而生存，更多是為了長久之計，這方面當然要更多地往顧客的方面考慮。該公司的信條在美國很有名，創始人是強生前董事長羅伯特·伍德·約翰遜。

信條列出了公司目標的優先順序：第一，服務客戶，第二，服務一般員工和管理層，第三，服務社會。也成為日后的公司的管理者定下了一個準則。

當然，一個好的公司光有幾個空洞的信條是不夠的。我們需要的是一個更好的管理和電力系統。為何要強調這個權力制度？因為這個在我們國家很需要重視。

在大多數中國公司中，下屬對上級絕對服從，上級對下屬具有權威意義。這會導致什么？這將使公司初期的能人很難有發揮的空間。例如，許多公司的管理制度并不嚴格。“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”。

不公平的管理制度不僅會降低員工的工作積極性，還會影響公司的長遠發展。對于員工“空雨衣”的象征概念，促使我們正視一件事，如何在為個人的愿望與決策找到立足的平衡點。然而，由于不同文化對個人的尊重程度不同，世界各地普遍存在這樣一種趨勢，即個人在面對組織、國家和跨國機構時感到越來越無力。

除非人們覺得自己能承擔好幾項責任，否則他們就沒有希望跨越這個悖論。因此，必須改變管理的組織結構，不能讓一個下屬完全服從上級。雖然一些企業開始改變組織結構，將部分權力下放給地方和小單位，開辟了一條道路，雖然引起了不少混亂，但確實給這些員工帶來了一定的工作熱情。

但是企業對個別員工授權這方面還是不夠的，我們應該更近一步，以反映出新權力均衡狀態，這也是漢迪所提出的，他認為應該更好地方法是采用聯邦制。 聯邦制當初設計的時候，目的是要在同一機構里創造出某種權力均衡狀態，這種制度讓成員擁有最大的獨立自主權，又讓他們彼此之間保持一種必要的相互依存關系，它能鼓勵差異，卻又對此有所限制。這種制度的優勢在于，弱者也有機會成為強者，并能更好地展示自己的才華。

但這么好的制度卻并不受歡迎，因為人們通常不愿放棄權力，而且“群龍豈能無首”這點，相信也是不采用此制度的原因。

個人到底該如何擺脫組織給的壓力呢？在組織中發揮自己的才能呢？在社會安適環境下，很難找到一個偉大的目標，我們總希望有個更好的領導人，殊不知，命運掌握在自己的手里，我們必須在自己的地方找到自己的新方向，這樣才能在這個社會中發光，創造自己的人生價值。

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