會(huì)計(jì)121 劉月***

閱讀篇名：《浪潮之巔》

簡要背景：為了讓中國的讀者能更真實(shí)地了解美國、了解有關(guān)科技產(chǎn)業(yè)更迭和大公司成長規(guī)律以及理解科技創(chuàng)新和商業(yè)公平在美國文化生活中的深刻意義，《浪潮之巔》過對各大公司從技術(shù)軌跡到經(jīng)營理念的剖析，梳理了it產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史脈絡(luò)。

主要內(nèi)容：近百年來，一些企業(yè)很幸運(yùn)地自覺或不自覺地站在了技術(shù)革命的浪潮中。在這十年里，它們代表著科技的浪潮，直到下一個(gè)浪潮。

從一百年前算起，at&t 公司、ibm 公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運(yùn)地推到了浪尖。雖然它們來自不同的領(lǐng)域，但有些已經(jīng)衰落或正在衰落，但它們是極其輝煌的。這本書系統(tǒng)地介紹了這些公司成功的根本原因和100多年來科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

在極度商業(yè)化的今天，科技的進(jìn)步和商機(jī)是分不開的。因此，本書還系統(tǒng)介紹了影響科技浪潮的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，如kpcb和紅杉資本，以及百年來一直支持科技的投資銀行，如高盛。

這些公司興衰的背后，有一個(gè)必然的規(guī)律。這本書不僅講述了科技工業(yè)的歷史，而且揭示了它的規(guī)律性。

評論體會(huì)：

翻開此書，我第一個(gè)看到的公司就是at&t，它通過了百年努力才爬到公司的頂峰而走下坡路卻只用了十年時(shí)間。而令它急速走向衰落的原因主要有二。

一是設(shè)備制造部門的執(zhí)行官們短視地提出分家的建議。作為管理層，他們的利益與股東的利益并不完全一致。股東關(guān)心的是公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而管理層則是希望能在任期內(nèi)大賺一把，具體講就是他們手中的**能夠大幅升值，他們的愿望與短期持有公司**、以短期交易獲取價(jià)差的小股民一致，那么公司的頹勢可見一斑了。

有了短期的經(jīng)濟(jì)利益的吸引，更多的人將目光放在了上市所帶了的巨大利潤前景上，而作為其科學(xué)支柱的貝爾實(shí)驗(yàn)室的危機(jī)卻無人問津。創(chuàng)新能力不再使它成為世界聞名的發(fā)明，就像無源之水。最終，朗訊的危機(jī)逐漸浮出水面。at&t的景觀略好于朗訊，但短視已經(jīng)破壞了它。

移動(dòng)領(lǐng)域分為長途**、移動(dòng)**、企業(yè)服務(wù)和寬帶，在投資公司高盛（goldman sachs）的幫助下分別上市。。

此外，互聯(lián)網(wǎng)的興起也是公司毀滅的強(qiáng)大外部原因。at&t、朗訊和貝爾實(shí)驗(yàn)室沒有抓住機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。面對這股巨浪，他們要么無法遵守，要么一成不變，這注定了公司的衰落。

在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中，美國**電報(bào)公司沒有前進(jìn)，也沒有后退。相反，ibm公司可能是世界上為數(shù)不多的幾家成功擺脫前一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)、在前一次技術(shù)革命中成功轉(zhuǎn)型的公司之一。它的成功只源于“保守”二字。

首先，讓我們看看他的服務(wù)合作伙伴-*部門和公司。從一開始到現(xiàn)在，ibm一直把**部門和企事業(yè)單位作為主要客戶。這樣的客戶對象有它固有的優(yōu)勢，亦有它顯而易見的另一面。

這樣的銷售群體的每一筆交易量相對較大，在使得公司有了高數(shù)量的利潤的同時(shí)也會(huì)使得公司忽視一些新近開發(fā)，雖然有可能在今后引導(dǎo)世界潮流，但銷售收入遠(yuǎn)不如上述業(yè)務(wù)那般客觀的新產(chǎn)品，如個(gè)人電腦。第一批ibm-pc占據(jù)當(dāng)年四分之三的微機(jī)市場。ibm在與蘋果的競爭中是后來者，但卻是個(gè)人電腦時(shí)代的終極領(lǐng)導(dǎo)者

是微軟和英特爾，而不是ibm。2005年，隨著ibm將其個(gè)人電腦部門**給中國的聯(lián)想，ibm徹底退出了個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。這其中的原因在我看來最主要的原因就是基因。

無論是在老沃森控制下的機(jī)械時(shí)代，還是在小沃森控制下的電子時(shí)代，其客戶群基本上都是**部門、軍隊(duì)、銀行、大型企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)。從公司的戰(zhàn)略角度來看，公司經(jīng)營的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利益最大化。與此同時(shí)，在個(gè)人電腦時(shí)代開始的幾年里，ibm一直在關(guān)注蘋果。如果失敗了，ibm不需要做任何事情。

另一方面，ibm可以依靠其強(qiáng)大的技術(shù)儲備來追趕。就是以這樣的態(tài)度對待pc機(jī)致使ibm的發(fā)到的是目前的局勢。當(dāng)然，僅僅靠銷售辦公機(jī)器很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，所以它正在尋找出路。

恰巧趕上了第二次世界大戰(zhàn)，擅長制造精密機(jī)械的ibm立即將生產(chǎn)線從民用轉(zhuǎn)為軍用，從此與美國**建立了良好的關(guān)系。后來**對ibm的核心業(yè)務(wù)也給予了強(qiáng)有力的支持。

對客戶的保守處理使ibm在市場上勝負(fù)在握，但隨著公司的發(fā)展，龐大的組織機(jī)構(gòu)、官僚作風(fēng)、人浮于事、嚴(yán)重的內(nèi)部摩擦等問題逐漸浮出水面。此時(shí)，路易斯·格斯特納的出現(xiàn)，將ibm救火。他首先削減了多余的沒有前途的部門和項(xiàng)目。然后他在公司內(nèi)部引入了競爭機(jī)制。一個(gè)項(xiàng)目可以有多個(gè)團(tuán)隊(duì)背靠背地開發(fā)。

為了防止相互拆散，加強(qiáng)合作，郭士納將每個(gè)人的養(yǎng)老金與公司的福利掛鉤。同時(shí)，他切斷了一些理論性強(qiáng)而非有益性強(qiáng)的研究，將研究與開發(fā)結(jié)合起來。一旦一個(gè)研究項(xiàng)目可以實(shí)用了，他就將整個(gè)研究組從實(shí)驗(yàn)室挪到產(chǎn)品部門。

經(jīng)過這樣的改進(jìn)，他使得ibm更能夠?qū)Ｗ⒂谠许?xiàng)目的精進(jìn)，對于那些占據(jù)著人力物力卻不能創(chuàng)造出等值效益的項(xiàng)目予以舍棄。保守的好處是不容易輕易出錯(cuò)，因?yàn)橄駃bm這樣服務(wù)于美國乃至世界各國核心部門的公司，產(chǎn)品上出一點(diǎn)錯(cuò)就會(huì)造成不可彌補(bǔ)的損失，保守的做法讓大客戶們很放心，因此，即使它的產(chǎn)品和服務(wù)比別人貴，**和公司還是會(huì)選用ibm的。后期ibm不斷地淘汰不掙錢或者掙錢少的部門，擴(kuò)充利潤高的部門。

這是一種保守中的創(chuàng)新。明確何處是自己的利潤增長點(diǎn)，不一味的沉浸于多元化的發(fā)展所帶來的名頭上的花哨，不單單是公司內(nèi)部體制的上的精簡改革，對于公司未來發(fā)展也有了更清晰的把握。

貫穿此書的三個(gè)定理給我留下了深刻的印象。戈登·摩爾博士在1965年提出：在至少十年內(nèi)，集成電路的集成度會(huì)每兩年翻一番。

與此同時(shí)他給所有的計(jì)算機(jī)消費(fèi)者帶來一個(gè)希望，如果我今天嫌計(jì)算機(jī)太貴買不起，那么我等十八個(gè)月就可以用一半的價(jià)錢來買。當(dāng)然摩爾定理要真是這樣簡單的話，計(jì)算機(jī)的銷售量就上不去了。需要買計(jì)算機(jī)的人會(huì)多等幾個(gè)月，已經(jīng)有計(jì)算機(jī)的人也沒有動(dòng)力更新計(jì)算機(jī)。

其它的it產(chǎn)品也是如此。后來的安迪-比爾定理把原本屬于耐用消費(fèi)品的電腦、手機(jī)等商品變成了消耗性商品，刺激著整個(gè)it領(lǐng)域的發(fā)展。再之后的反摩爾定理逼著所有的硬件設(shè)備公司必須趕上摩爾定理規(guī)定的更新速度，同時(shí)它促成科技領(lǐng)域質(zhì)的進(jìn)步，并為新興公司提供生存和發(fā)展的可能。

這三個(gè)定理和在一起，描述了it產(chǎn)業(yè)中最重要的組成部分—計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展的規(guī)律。而在人類的文明史上，沒有任何一個(gè)其它行業(yè)做到了這一點(diǎn)。因此，it行業(yè)必然有它的特殊性，作為一個(gè)會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)生it產(chǎn)品的制造成本幾乎是零這一點(diǎn)對我來說有很強(qiáng)的沖擊力。

為了能使摩爾定理成立，it公司必須在比較短的時(shí)間內(nèi)完成下一代產(chǎn)品的開發(fā)。這就要求，it公司在研發(fā)上必須投入大量的資金，這使得每個(gè)產(chǎn)品的市場不會(huì)有太多的競爭者。這樣的市場環(huán)境下使得it業(yè)有著有利的發(fā)展背景，同時(shí)反摩爾定理使得it行業(yè)需要不斷尋找革命性的創(chuàng)造發(fā)明，一旦一個(gè)技術(shù)發(fā)展趕不上摩爾定理的要求，用不了幾年它就會(huì)被淘汰。

在這個(gè)行業(yè)的發(fā)展中，由于安迪-比爾定律的作用，想獲得高利潤，就要從軟件和it服務(wù)業(yè)下手，與之相伴的還有不斷提升的更新?lián)Q代速度，唯有如此才能在這個(gè)行業(yè)中立于不敗之地。

對于上述規(guī)律有人踐行，就有人違反，而這些人自不必說就是在這浪潮種走向下坡

路。我們先來看看雅虎，他好事有些生不逢時(shí)，正當(dāng)它走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰帶來的陰影開始回升時(shí)時(shí)，遇到了當(dāng)今it界最強(qiáng)悍的對手google。本來，雅虎有自己的長項(xiàng)，它有世界上最大的用戶群，它的內(nèi)容做的很好。

這點(diǎn)優(yōu)勢是包括google在內(nèi)的任何**無法相比的。但雅虎并沒有充分發(fā)揮自己的專長而是將攤子鋪得很大，同時(shí)，它很少為一個(gè)清晰明了的戰(zhàn)略進(jìn)行合作，而是為所有權(quán)、策略和戰(zhàn)術(shù)爭論不休。

除此以外，google它的工作環(huán)境相對寬松，這有助于技術(shù)人同時(shí)工作效率。當(dāng)然大公司想要真正的提高效率首先要做的是打破部門界限，協(xié)調(diào)合作。google的科研和開發(fā)部門本身就是合一的。

雅虎花很大力氣打造了研究部門，但是采用了過去貝爾實(shí)驗(yàn)室那種科研和開發(fā)分家的做法。二者的差距顯而易見，其結(jié)果也就可想而知。不單單是統(tǒng)籌合作的事雅虎還存在著組織內(nèi)大量的資源浪費(fèi)。

同時(shí)，google有雅虎無法比擬的人才優(yōu)勢，無論是管理人才還是技術(shù)人才，這就影響到雅虎缺少?zèng)Q策能力，因而錯(cuò)失良機(jī)，由于缺乏明晰而專注的眼光，其研究結(jié)果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的效率也難以提升。

敗軍之將中另一個(gè)令我印象深刻的就是摩托羅拉，它就像書中所說，他是一個(gè)貴族，自身雖有著前世遺留的優(yōu)勢，但在時(shí)代的洪流中早已沒落，而其自身尚未意識到這一點(diǎn)。就好比數(shù)字手機(jī)的研發(fā)上，當(dāng)多個(gè)競爭對手推出各種各樣小巧的數(shù)字手機(jī)時(shí)，摩托羅拉才發(fā)現(xiàn)自己慢了半拍。作為一個(gè)貴族它肯定有著技術(shù)和市場的優(yōu)勢但同時(shí)，它又很難適應(yīng)新的市場競爭。

這是因?yàn)樗m然是同類手機(jī)中信號最好，最可靠的，但是，手機(jī)早已不僅僅是一個(gè)**，它是個(gè)人通信的平臺，是身份的象征。而摩托羅拉并未意識到這一點(diǎn)，他仍舊堅(jiān)守著原有的“貴族”習(xí)氣，固守著自己原有的生產(chǎn)方向，及時(shí)是變革，也是保有著原來的思路，并未能真的跟上市場大環(huán)境的改變。同樣的，摩托羅拉吸引人才的方式也不曾變革，但這種長期以來形成了高工資，高福利的大鍋飯，員工干好干壞差別不大的體制使得員工工作狀態(tài)松懈，不思進(jìn)取。

失敗者也是成功之路上不可或缺的墊腳石，本書所舉例子中與我個(gè)人聯(lián)系最為密切的就是蘋果公司。在蘋果公司創(chuàng)立伊始之際，一臺計(jì)算機(jī)少說要上萬美元，新技術(shù)要想打開市場就必須要比老的有數(shù)量級的進(jìn)步才可以。正是由于喬布斯很清楚的認(rèn)識到了這一點(diǎn)，他必須讓計(jì)算機(jī)價(jià)錢降幾十倍、甚至上百倍才會(huì)有人要。

此時(shí)他的定位十分準(zhǔn)確，主要的競爭力放在成本上，所以相應(yīng)的第一代蘋果機(jī)是那樣的裝備與配置。不光是用戶，喬布斯更清楚，像早期蘋果機(jī)這樣的玩具是無法讓廣大消費(fèi)者長期喜歡的，但此時(shí)它象征性的意義遠(yuǎn)比它實(shí)際意義要大得多，作為新誕生的一家公司，盈利固然重要，但想要盈利的前提是要進(jìn)行正確的市場定位。就好比一場馬拉松比賽，要制定階段性目標(biāo)，目前，喬布斯的首要任務(wù)是要革新人們對于pc機(jī)的理念，它并非只能軍用，**配備，走入千萬家庭才是它未來的發(fā)展道路。

在這一開端成功開啟之后，喬布斯開始致力于研制一種真正能用的個(gè)人計(jì)算機(jī)，此后，他所開發(fā)的產(chǎn)品將用于占領(lǐng)市場，贏得利潤，這與第一代計(jì)算機(jī)的研發(fā)目的有著天壤之別，但尋找準(zhǔn)確的市場定位卻是不能改變的，作為一家新起之秀，蘋果在微機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)不可能替代兼容機(jī)和微軟的地位了，于是喬布斯選擇了向高端層面發(fā)展，講究性能、品味和時(shí)尚。

不可否認(rèn)，喬布斯的運(yùn)氣很好，一上臺就趕上了網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代，那時(shí)什么公司的業(yè)績都**，蘋果也跟著**。但好景不長，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破碎，蘋果公司的發(fā)展面臨再次受到阻礙的可能。此時(shí)對于蘋果公司而言至關(guān)重要的是找到pc以外的成長點(diǎn)，此時(shí)，就顯現(xiàn)出了喬布斯的容人之量，他曾在年輕時(shí)被趕出蘋果公司，但回歸之后，他不僅對于自己入職之初只能作為臨時(shí)ceo來掌控公司一事毫不介意，反而幾乎是毫無保留的心甘情愿的為蘋果付出自己的精力，此時(shí)他重新審視斯庫利的個(gè)人助理這一想法。

經(jīng)過深思熟慮之后，喬布斯認(rèn)為它不僅會(huì)是蘋果繼ipod以后新的成長點(diǎn)，它甚至?xí)_擊

傳統(tǒng)的手機(jī)行業(yè)。這是一個(gè)思想上新的突破，更是一個(gè)需要技術(shù)上亦要匹配的一個(gè)創(chuàng)新，事實(shí)證明喬布斯的眼光精準(zhǔn)毒辣，這個(gè)成長點(diǎn)在技術(shù)上的各項(xiàng)突破不僅僅是在****等方面具有里程碑式的意義，更是顛覆了人們以往對手機(jī)的認(rèn)識。在這場革新中，有著過硬的技術(shù)固然是重要的，但對于自己產(chǎn)品的市場定位、受眾人群、在原有相對飽和的市場上尋找到新的突破口，不單單局限于目前相對已經(jīng)成熟的生產(chǎn)產(chǎn)品，將目光投放到長久發(fā)展才是更值得其他創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的地方。

但我也承認(rèn)，現(xiàn)在蘋果的每一款產(chǎn)品都并非它的原創(chuàng)：在ipod之前有***；iphone 不是第一款智能手機(jī)；類似ipad的平板電腦微軟以前已有。而之所以蘋果成功，就在于它把每一款產(chǎn)品做到了極致，那是一個(gè)將技術(shù)和藝術(shù)結(jié)合的極致，也就是創(chuàng)新。

喬布斯在年輕時(shí)曾迷戀過書法，這對于他今后在蘋果產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的藝術(shù)審美大有助益，由此可見個(gè)人修養(yǎng)不單單是對德行本身的提升，也會(huì)對自己事業(yè)的成功起到不可或缺的作用。作為一個(gè)公司的領(lǐng)軍人物，喬布斯的商業(yè)眼光，經(jīng)濟(jì)頭腦固然可圈可點(diǎn)，但是他個(gè)人的藝術(shù)修養(yǎng)并非是與生俱來的，而是他根據(jù)自己的興趣愛好培養(yǎng)發(fā)展得來，很多創(chuàng)業(yè)者將目光僅僅聚焦于如何讓公司打響品牌，如何走上正軌，如何贏得利益最大化，太過注重最后的結(jié)果，注重那個(gè)經(jīng)濟(jì)上的成敗，而舍棄了作為一個(gè)人的多方面發(fā)展，我們的目光不能單一局限在一點(diǎn)，要將目光放長遠(yuǎn)，站在整個(gè)人生的全局去思考問題。

但我也承認(rèn)，喬布斯的人生并非永遠(yuǎn)處在這樣的光環(huán)之下，為蘋果帶來噩夢的人與他同一時(shí)期存在著，他就是比爾蓋茨。當(dāng)時(shí)蘋果已經(jīng)開發(fā)出了麥金托什的圖形操作系統(tǒng)，在雙雄會(huì)上，喬布斯傲慢的分給微軟的三個(gè)無足輕重的應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)的項(xiàng)目。蓋茨回到微軟后，向人們展示了蘋果的東西，大家一下子被迷住了，而且接受蘋果開發(fā)任務(wù)的工程師們很高興地在麥金托什的操作系統(tǒng)下工作。

對于這種反應(yīng)，蓋茨的心情更加沉重了。他深刻的意識到了在這次技術(shù)革命中被淘汰的危險(xiǎn)性。當(dāng)然他也并沒有被嚇怕，經(jīng)過了獨(dú)到的審視之后之后他意識到只要壟斷了操作系統(tǒng)，就間接壟斷了整個(gè)行業(yè)，目前，蘋果具有天時(shí)這一優(yōu)勢，自己所能做的并非力挽狂瀾，而只能稱得上是亡羊補(bǔ)牢。

因?yàn)橐诙虝r(shí)間內(nèi)在操作系統(tǒng)上趕上蘋果已經(jīng)不可能了，微軟只能先減小蘋果麥金托什對微機(jī)市場，尤其是操作系統(tǒng)市場的沖擊，贏得時(shí)間，然后再迎頭趕上。作為一個(gè)充分利用平衡之道的人，他在完成蘋果的三個(gè)應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目后與ibm一起開發(fā)新的操作系統(tǒng)os/2的合作。以此借助ibm的力量鍛煉自己的隊(duì)伍，同時(shí)微軟還暗地里偷偷地、非常低調(diào)的學(xué)習(xí)蘋果悄悄開發(fā)windows。

在完成了在研發(fā)上的布局后，蓋茨在市場上以薄利多銷和來者不拒的政策挽回了微軟的市場份額。這一步步的精巧設(shè)計(jì)看似是天才在運(yùn)用其與生俱來的智慧，但貫穿始終的平衡之道也許有著更重要的作用。

首先是保守和冒險(xiǎn)的平衡。蓋茨和蘋果爭霸操作系統(tǒng)時(shí)，采用了最保守的做法，靠落后的dos，靠十年的持久戰(zhàn)取勝。我們總在說高風(fēng)險(xiǎn)高收益，人們總是一味的將目光定位于突破、進(jìn)取，似乎不這樣做就好像是不進(jìn)則退，但作為一個(gè)成功的商人，有豹子一樣鋒利的牙齒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們應(yīng)該還要兼具豹子的耐心，與最終能夠得到獵物的信息，持久戰(zhàn)我們是不怕的，因?yàn)槲覀冎雷约鹤罱K要的是什么，目標(biāo)就鮮明的擺在面前，在這個(gè)過程中有取舍是一定的，不要被一時(shí)的拮據(jù)所帶來的問題擊垮信心。

同時(shí)，蓋茨是個(gè)既心比天高卻又腳踏實(shí)地的人。蓋茨與絕大多數(shù)辦公司的人不同，他致力于將微軟做成一個(gè)百年老店。他不僅有著這樣的雄心，辦起事來，他更是腳踏實(shí)地。

從人事關(guān)系我們可窺一斑。微軟是嚴(yán)格的自頂向下的樹狀結(jié)構(gòu)，和硅谷公司松散的結(jié)構(gòu)完全不同。在經(jīng)營上，微軟的每一分錢都是用在未來的盈利上，一個(gè)要上馬的項(xiàng)目無論是商業(yè)前景，受眾群體等都是經(jīng)過嚴(yán)格論證的。

正因如此微軟只用的短短的十幾年就建成了一個(gè)it帝國。

在2000年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。一家公司曾

經(jīng)在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司，那就是——思科。思科最令我欣賞的是對待早期員工所提出的好的想法，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓他們將其實(shí)現(xiàn)這一問題的解決辦法。思科就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為投資者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。

一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，如果這些小公司沒辦好關(guān)門了，那么思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資的錢，沒有額外的負(fù)擔(dān)。這種做法不僅調(diào)動(dòng)了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。由此思科以技術(shù)基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備。

看遍了十分貼近我個(gè)人生活的幾大公司后，我們將思緒調(diào)整到八十年代以前，那時(shí)候的英特爾生產(chǎn)的是性能低、性價(jià)比高的微處理器，是用來補(bǔ)充大計(jì)算機(jī)公司看不上的低端市場。。因此，英特爾的崛起就成為歷史的必然。這正是時(shí)勢造英雄。

如果英特爾只是沉湎這樣的時(shí)勢之中，那么他很快就會(huì)被思進(jìn)取、思突破的公司所取代，英特爾并未就此停歇腳步，奔騰的誕生，使英特爾甩掉了只會(huì)做低性能處理器的帽子。時(shí)間向我們證明，英特爾已經(jīng)壟斷了計(jì)算機(jī)處理器市場。

在這段看似順風(fēng)順?biāo)陌l(fā)展史中，卻暗藏了很多礁石，首先我想先來談?wù)勊闹亓考壐偁帉κ?，摩托羅拉。從公司和員工關(guān)系角度看，雖然摩托羅拉對雇員在工資和福利上待遇不錯(cuò)，但是，基本上還是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，公司內(nèi)部管理層次較多，大部分員工基本上沒有多少**期權(quán)。公司的業(yè)績和員工的利益關(guān)系不大。

英特爾公司的特點(diǎn)則是每個(gè)員工的工作強(qiáng)度比摩托羅拉要大很多，但是每個(gè)人平均的**期權(quán)也多很多。股東與經(jīng)理人尚存在著經(jīng)營目的的差異，遑論職工與公司了，只有將二者的利益緊密聯(lián)系在一起，才有可能縮小他們的差距。摩托羅拉終是員工福利等當(dāng)面固然有其可取之處，但這種模式已經(jīng)太過傳統(tǒng)，羅賓斯的《管理學(xué)》一書中所提到的激勵(lì)這一章節(jié)，我在讀過后意識到摩托羅拉對于員工培訓(xùn)、技術(shù)提升方面所做不差，但人員激勵(lì)，績效考評等制度做的并不如英特爾。

其次，英特爾公司做事情非常專注，直到今天，它一直集中精力于個(gè)人微機(jī)的處理器上。每一代產(chǎn)品的研發(fā)都是集中大量的人力和資金，每一次都是只能成功不能失敗。因此，專注的英特爾最終把計(jì)算機(jī)處理器的業(yè)務(wù)做得很大、很好。

正所謂背水一戰(zhàn)，對于將大部分人力物力投注于一個(gè)項(xiàng)目的公司而言，員工的工資，年底的分紅，日常的福利都**與此，他們沒有退路，而且其經(jīng)濟(jì)利益直接與自己息息相關(guān)，這就逼迫員工發(fā)動(dòng)自身的全部本領(lǐng)去做好這個(gè)項(xiàng)目，人有了動(dòng)力才會(huì)前進(jìn)，處在不能后退的境地之中更能夠激發(fā)其潛力。

此后，英特爾經(jīng)過十年努力，依靠市場打贏了對精簡指令集的處理器之戰(zhàn)。英特爾利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，大強(qiáng)度投入研發(fā)，讓業(yè)界普遍看衰的復(fù)雜指令集處理器一代代更新。他抓住了自己的優(yōu)勢，并且以自己的優(yōu)勢耗垮了其他的競爭者，其技術(shù)上自是有著不言自明的過人之處，但懂得充分發(fā)揮自己之所長，以一種耐心及笑到最后的王者風(fēng)范讓英特爾最終在這個(gè)領(lǐng)域走的很好。（DJZ525.com 勵(lì)志的句子）

后期，出現(xiàn)amd這個(gè)競爭力并不強(qiáng)勁的對手，依照我淺薄的想法必然是走擊垮其市場份額，低價(jià)收購的路線，而與我所想完全相反的是，英特爾并沒有想徹底把a(bǔ)md打死，而是在一種具有相對優(yōu)勢的情況下，以其發(fā)展來促進(jìn)自己公司的前進(jìn)。作為市場的霸主，考慮壟斷自是必不可少的，同時(shí)，學(xué)會(huì)合理把控市場競爭力來提升自己公司的業(yè)績更是值得他人學(xué)習(xí)之處。

這些公司在做大做強(qiáng)之前都是由小公司積聚力量形成的，而小公司想要成功，首先，創(chuàng)始人一定要是實(shí)干家。且必須精力過人，因?yàn)樗麄儽仨毮馨镜米啄昝刻煸诤喡能噹炖锕ぷ?6-20小時(shí)的苦日子。他們又必須是多面手，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期他們必須干所有

的臟活。這是一個(gè)磨練本領(lǐng)與耐力的過程，所謂萬事開頭難，在創(chuàng)業(yè)之初縱然有著前人的經(jīng)驗(yàn)，但更多的是要更具自身企業(yè)的特點(diǎn)自己摸索，不難想象這個(gè)過程中會(huì)有多少難關(guān)需要克服，多少實(shí)驗(yàn)需要從頭來過，此時(shí)，一顆堅(jiān)韌頑強(qiáng)的心何其重要。除此之外盈利的商業(yè)模型、準(zhǔn)確的判斷力、強(qiáng)大的執(zhí)行力等因素都是不可或缺的，因?yàn)樾」緦勾蠊緯r(shí)是不能有任何一次失誤的。

而執(zhí)行力是保證正確的決定能夠最終實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。

放眼他們所處的大環(huán)境，在硅谷成功之人數(shù)不勝數(shù)，硅谷相信實(shí)力，不迷信權(quán)威，機(jī)會(huì)面前人人平等等方面在我沒讀此書之前早已有所了解，而本書也揭開了我所不知道的一面，那就是它的“嗜血”，這包括工作時(shí)間長以及失業(yè)壓力大，到了經(jīng)濟(jì)不好的年頭，這里的失業(yè)率會(huì)率先攀升上去。作為創(chuàng)業(yè)者，他們將自己的全部身家都傾注于此，一旦失敗，他們不比已經(jīng)得到留存收益的大公司，經(jīng)濟(jì)支柱的坍塌對他們來說會(huì)是滅頂之災(zāi)，與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)伊始，這些小公司對他們來說就是他們的夢想，試想自己滿懷一腔熱血卻被現(xiàn)實(shí)冷冷打垮，精神上的崩潰對他們來說才是更加難以接受的，很多人也就在此時(shí)失去了前行的動(dòng)力，就此被硅谷吞噬了，對于公司所雇傭的職工而言，他們是追隨者，是在認(rèn)同了其工作理念之下，將自己的全部所學(xué)投注于公司發(fā)展之中，大廈傾頹，自己的滿心抱負(fù)未能達(dá)成，七尺男兒自然是身心受創(chuàng)，這就是硅谷的殘酷。

硅谷能夠半個(gè)世紀(jì)長盛不衰，一個(gè)原因是得益于亞太經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，另一個(gè)重要原因是靠斯坦福大學(xué)不斷向硅谷注入新的技術(shù)。

斯坦福大學(xué)的校園環(huán)境，教學(xué)方式等等有著其獨(dú)到之處，最令我欣賞的是他與硅谷的互惠互利，臨近這一寶地，其好處在于無論是教授還是他們的學(xué)生都可以通過接工業(yè)界的項(xiàng)目鍛煉解決實(shí)際問題的本領(lǐng)，用工業(yè)界的錢，斯坦福就培養(yǎng)和鍛煉了很多技術(shù)上的全才，他們從設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)一種產(chǎn)品到項(xiàng)目管理都得到了鍛煉。更重要的是使得他的學(xué)子能夠看清產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向并且找到新的機(jī)會(huì)。

之所以斯坦福能做到這一點(diǎn)其根源在于他的開放性，在二戰(zhàn)后的美國處于一個(gè)人人都在尋找新的挑戰(zhàn)，新的商機(jī)，將自己的全部熱情傾注于事業(yè)發(fā)展的年代，斯坦福這所高校以其開放的心胸接受著來自世界各地的學(xué)生，更是接收著來自世界各地最優(yōu)秀的精英所匯聚的硅谷所提供的時(shí)代發(fā)展的動(dòng)向，同時(shí)他也在不斷的為硅谷培養(yǎng)著繼續(xù)引領(lǐng)世界潮流的人才，這樣的發(fā)展模式是一種的拓展，更是一股新生力量。

有新生就會(huì)有激起新的浪花，在浪潮涌動(dòng)之處雖然注定會(huì)潛藏礁石，但我更期待乘風(fēng)破浪的那一天。

? 浪潮王子讀后感

兩個(gè)月的暑假時(shí)間，我?guī)缀跻獊砘劁撉僬n，書法課，偶爾有時(shí)間我最喜歡的書，我會(huì)貪婪地吃起來。一次偶然的機(jī)會(huì)，我認(rèn)識了“快樂王子”，當(dāng)我讀到觸動(dòng)心靈的文字，我覺得我有讓他們走了

童話《快樂王子》沒有進(jìn)行太多的優(yōu)美詞句，書里我們敘述的是一位學(xué)生快樂王子，活著時(shí)從不需要知道什么憂愁和貧窮問題是什么，在他父親死后，被塑成雕像可以站在一個(gè)城市的上空時(shí)，卻看到了中國城市中的一切社會(huì)丑惡與苦難。于是，他拜托小燕子把自己孩子身上學(xué)習(xí)所有其他值錢的東西全送給了窮人。后來，小燕子被凍死了，快樂王子也因心碎死去，但他們永遠(yuǎn)地生活在這個(gè)天堂中了。

太子死后所做的一切，我被深深地感動(dòng)了。是什么讓他站在一起燕子？是愛，同情弱者。俗話說，“贈(zèng)人玫瑰，手有余香。你隨筆幫助別人，自己也會(huì)感到幸福的生活，我也嘗試著做。

我印象最深刻的，是我?guī)蛿?shù)學(xué)教學(xué)老師的女兒青瑤買書皮。那一天，我抓緊學(xué)習(xí)時(shí)間做好了學(xué)生自己的事情，然后就直奔主題書店。那一天中國書店沒啥人，我想正好企業(yè)可以通過好好進(jìn)行挑選出了一番了。同樣是一個(gè)女生，但是對于我們民族性格產(chǎn)生決然選擇不同，我一開始就是拿了幾張候選的，然后再分析從中挑出我認(rèn)為使用方便、實(shí)用百搭又好看的書皮買下來。我清楚的記得那天青瑤拿到書皮后，那臉上的倆酒窩都可以放豆子了。她要開始給我錢，我壓根沒想要，幾塊錢能買到健康快樂，值！

我知道我永遠(yuǎn)無法與快樂王子相比，但我將繼續(xù)成為一個(gè)好人，我愿意帶動(dòng)更多的人。 我輕輕地關(guān)上“快樂王子”，靠在窗戶上，我發(fā)現(xiàn)不遠(yuǎn)處的電線桿上有幾只燕子，自由玩耍。

? 浪潮王子讀后感

今天媽媽又給我借了兩本嶄新的書！我高興極了，連忙挑了一本《駱駝王子》看起來。

這個(gè)故事類似于追蹤報(bào)導(dǎo)，但其實(shí)是觀察日記，這個(gè)故事展示了野駱駝的護(hù)幼精神，同時(shí)也展現(xiàn)了過分的愛帶來的災(zāi)害。

故事中的“我”是個(gè)動(dòng)物學(xué)家，他和導(dǎo)游強(qiáng)巴經(jīng)過種種努力，終于贏得了一群野駱駝的信任。他和強(qiáng)巴觀察野駱駝，并給它們起了名字。其中，那匹最小的駱駝名叫駱駝王子。

當(dāng)我看到駱駝王子最后變成了一匹身長心不長的駱駝時(shí)，震驚極了，我沒想到，愛也能帶來不堪設(shè)想的災(zāi)害，愛也需要有個(gè)度。

看到這兒，我想到了我們班的一個(gè)同學(xué)，他無論做什么都有媽媽陪著，做什么事都有媽媽幫忙，結(jié)果成績從中上等滑到了中下等，真是自理能力決定一切呀！

讀完了這本書，聯(lián)想到了這個(gè)同學(xué)，我想：有兩個(gè)活生生的例子擺在眼前，我再也不能認(rèn)為“過分的愛也不好”是遙不可及大道理了。我不想像駱駝王子和同學(xué)一樣，成為什么事都要媽媽幫忙的小娃娃。從現(xiàn)在起，我要用駱駝王子和同學(xué)的例子時(shí)刻提醒自己：自己的事情自己做！自己的困難自己面對！

? 浪潮王子讀后感