薪酬激勵方案(錦集11篇)_薪酬激勵方案
發(fā)表時間：2018-11-23薪酬激勵方案(錦集11篇)。
薪酬激勵方案（1）
關(guān)于企業(yè)薪酬激勵的關(guān)鍵點
雖然說薪酬激勵不是讓員工努力工作的唯一方法，但不可否認的是，它卻是最為實用而且有效的方法，可以這樣說，但凡是聰明的企業(yè)管理者，總是會善于利用薪酬激勵的手段在合適的設計激勵員工，讓他們更好的為企業(yè)的發(fā)展服務。
大家都說管理是一門科學，更是一門藝術(shù)，其實薪酬激勵何嘗不是呢？很多企業(yè)都希望通過薪酬激勵的手段來提升整體業(yè)績，但往往效果不進入人意，其實這些都是方法選擇不爭取和執(zhí)行不夠徹底導致的.。
企業(yè)在進行薪酬激勵時，不僅僅要明確它的含義和存在的意義，而且要知曉它的內(nèi)容，否則如果貿(mào)然的嘗試很可能會適得其反。
就目前來說，在企業(yè)中，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。如果從對員工的激勵角度上講，我們可以將薪酬分為兩大類：
第一類是外在激勵性因素。這在企業(yè)薪酬構(gòu)成中包括工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等。這些都可以歸納進入物質(zhì)報酬一類，其主要作用不僅是證明員工工作價值，也是保證員工生存生活。
第二類是內(nèi)在激勵性因素。確切的說，這是相對于第一類激勵性因素而言的，主要側(cè)重于精神報酬方面，包括如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓和職業(yè)規(guī)劃等。其實在現(xiàn)代社會中，這些方面對于員工的重要性不亞于物質(zhì)報酬的重要性。
當然在企業(yè)薪酬激勵的過程中，這兩個方面都是非常重要的，不能厚此薄彼的重視外部激勵性因素或者內(nèi)在激勵性因素，這都是不利于企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的。目前在部分民營企業(yè)中，大多是比較重視外在激勵性因素，忽視內(nèi)在性激勵因素，這是需要改善的一個重要方面。
如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，因此內(nèi)在激勵性因素更是至關(guān)重要。
薪酬激勵方案（2）
1.1 重酬高層員工
現(xiàn)代企業(yè)在薪酬體制中的一項重要措施就是重酬高層員工，遵從巴雷特法則。在現(xiàn)代企業(yè)中明顯發(fā)現(xiàn)，薪酬比較率是隨級別的升高而上升的。
對于現(xiàn)代企業(yè)的這一薪酬激勵內(nèi)容，我們不得不說，它不僅保證了企業(yè)的高層在薪酬上具有行業(yè)競爭力而不被挖走，又激勵了低一層次的員工向高層次發(fā)展，使得整個企業(yè)都充滿了競爭氛圍，企業(yè)內(nèi)部的競爭使得企業(yè)在外也充滿了競爭力，這就說明了激勵性薪酬體制不僅對員工的進步起激勵作用，更是對企業(yè)自身的發(fā)展起到激勵的作用。當然我們也應該考慮這種激勵制度下產(chǎn)生的負面效果，比如不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)，或者導致基層員工的流失等等，這就需要更加完善這一制度，使其不僅合法化，更要合理化。
1.2 創(chuàng)新激勵機制
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，必須依靠自身的創(chuàng)新發(fā)展。所以，企業(yè)時刻都鼓勵員工進行自主創(chuàng)新，并且企業(yè)會依據(jù)員工創(chuàng)新貢獻的大小對員工進行獎勵，對具有特大創(chuàng)新的員工不僅會在薪金上對其獎勵在職位的晉升上也會有獎勵。這樣的薪酬獎勵對一個需要科技創(chuàng)新的企業(yè)來說是十分重要的。
創(chuàng)新激勵機制的設立，無論對企業(yè)還是個人都是具有重大激勵作用的，在如今創(chuàng)新越來越重要，在這一方面的需求就越來越明顯，時代潮流，走創(chuàng)新型企業(yè)道路是現(xiàn)代企業(yè)為之奮斗的目標。
1.3 優(yōu)良表現(xiàn)獎勵
現(xiàn)代企業(yè)必須對自身的發(fā)展有一個良好的預算，并需要進行薪酬調(diào)查，根據(jù)當時的勞動力市場和企業(yè)外部環(huán)境的情況，結(jié)合本企業(yè)自身的經(jīng)營狀況，對員工進行個人績效考核評估，來制定薪酬體制。努力提高企業(yè)的員工薪酬競爭力。在企業(yè)的內(nèi)部也不是只有高層或著具有某項特殊能力的人才能得到獎勵，同樣，普通員工也有獎勵制度，對于具有優(yōu)良表現(xiàn)的員工進行獎勵，比如全勤全職、員工評價較高、具有助人為樂精神的等等，都會有一定的獎勵，這樣，企業(yè)內(nèi)部員工會更加努力工作，敬崗愛業(yè)。
這種獎勵優(yōu)良表現(xiàn)的做法，讓普通員工努力做好本職工作，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用。
薪酬激勵方案（3）
根據(jù)上級精神，結(jié)合學校實際，特制定《教職工績效工資考核方案》。
一、指導思想：
以義務教育學校教職工績效工資實施為契機建立學校科學規(guī)范的收入分配機制，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用，調(diào)動全體教職工愛崗敬業(yè)、扎實工作，開拓進取，積極主動地完各工作目標的積極性，努力推進學校各項工作的和諧發(fā)展。
二、考核原則：
1、堅持“多勞多得，不勞不得，優(yōu)績優(yōu)酬”的原則
2、堅持“公正、公平、公開”的原則。
3、堅持“科學合理”原則，即適當拉開分配差距。
三、考核范圍：
在編在崗的學校公辦教職工
四、考核內(nèi)容：
1、師德師風、重大安全問題(一票否決)
2、工作量(30分)
3、常規(guī)教學(30分)
4、教學業(yè)績(10分)
5、考 勤(30分)
合計100分
五、考核辦法及程序：
(一)師德師風、重大安全問題考核。
1、積極參加學校開展的各項活動。
2、依法從教，遵守各項法律法規(guī)。
3、愛崗敬業(yè)：按要求完成教育教學任務，按時上課，不隨意離開課堂。
4、熱愛學生，關(guān)心愛護每一個學生。不歧視學困生。
5、嚴謹治學，無體罰和變相體罰學生的現(xiàn)象。
6、團結(jié)協(xié)作，與同事和睦相處，自覺維護學校形象與家長和諧相處，尊重其人格，無投訴。
7、為人師表，打扮衣著大方得體，禁用教師忌語，麻牌無投訴。
8、廉潔從教，不以職務之便謀取私利。
9、服從分配，勇于承擔臨時任務。
10、不亂定復習資料，不亂收費。
由全體教職工對每位參加分配人員進行民主測評(按優(yōu)秀、稱職、、不稱職三個等次)，過半數(shù)認為其不稱職者則無資格參與獎勵性績效工資的分配。
(二)、工作量考核(30分)
1、人均工作量20分，必須按時按質(zhì)按量完成任務(優(yōu)秀20分，良好15分，一般10分，差5分)。
2、班主任(重點考核班主任對學生的安全教育、思想教育、班級管理、組織班集體和團隊活動、關(guān)注每個學生全面發(fā)展的情況等。采用民主評議方式進行考核。)、學校班子成員(重點考核其履行崗位職責、提高自身素質(zhì)、參與學校管理或相關(guān)工作、保障學校教育教學秩序等情況。采用民主評議方式進行考核。)工作量10分(優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。
3、超工作量(包括勤雜事務)。(超代一節(jié)加0.5分，少代一節(jié)扣0.5分，勤雜一天1分)。
(三)、常規(guī)教育教學考核(30分)
1、備課：教案超前一周(優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。無故不送檢者每次扣1分。
2、上課：依師生綜合考評為準(優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。
3、作業(yè)批改：(優(yōu)秀10分，良好8分，一般6分，差4分)。無故不送檢者每次扣1分。
4、按規(guī)定要求參加教育、教研、學術(shù)活動(遲到或早退每次扣0.5分;病假每次扣0.5分;事假每次扣1分;無故不參加者每次扣2分)。
(四)、教學業(yè)績考核(10分)
獲得全鎮(zhèn)學科競賽第一名加5分;第二名加4分;第三名加3分。
(五)、考勤考核(30分)
主要考核教職工出勤情況，依據(jù)學校考勤記載。
1、法定假(不扣考核分)。
2、遲到或早退一次扣0. 1分。
2、事假一節(jié)扣0.2分。
3、病假每節(jié)扣0.1分。
4、曠工每節(jié)扣0.5分。
教師請假要寫請假條，病假要附縣級及以上住院病歷和結(jié)算單。無請假條作曠工處理。以上5項累計30分扣完為止。
薪酬激勵方案（4）
尊敬的XX領(lǐng)導：
近期，物業(yè)公司增設z、z兩個管理處，需增編擴招保潔員。但在招聘過程中，應聘者對我司支付的月工資待遇感覺偏低，難以招聘到合適的保潔員。而在職的保潔員也向我們反映，由于社會物價的上漲，保潔員的工資待遇根據(jù)市場出現(xiàn)上浮，建議公司相應調(diào)整保潔員的工資待遇。據(jù)調(diào)查，z區(qū)保潔員的平均工資待遇為：600元/月;z區(qū)保潔員的平均工資待遇為：650元/月。為此，為了建立有利公司可持續(xù)發(fā)展的員工薪酬體系，激勵員工奮發(fā)向上，物業(yè)公司建議如下：
一、調(diào)整保潔員現(xiàn)有的工資待遇，在原有的工資基礎(chǔ)上上浮50元/月，即保潔員的試用期工資：600元/月;考核轉(zhuǎn)正后的工資待遇為：650元/月。
二、從二00八年一月一日起執(zhí)行。
妥否，請公司領(lǐng)導批示!
XX
XXXX年XX月XX日
薪酬激勵方案（5）
企業(yè)人才激勵與薪酬管理
-----違見企業(yè)激勵性薪酬管理的淺談
內(nèi)容摘要
未來的企業(yè)必須學會掌握企業(yè)員工的智力資本，那么如何才能更和諧的管理好企業(yè)人才就是非常重要的一環(huán)了。這其中激勵性的薪酬管理就是一個很好的方式，但是千萬要掌握好這其中的原則，正所謂無規(guī)矩不成方圓。再者薪酬管理也是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在創(chuàng)造性經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)是人，公司能夠做得最明知的事情，就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。要掌握這筆財產(chǎn)，企業(yè)必須找到吸引員工的方法，以使他們的心腦和靈魂完全用于實現(xiàn)企業(yè)的目標。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來，而是需要管理者用心去爭取。調(diào)動員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵。有效的士氣激勵手段是符合員工心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，就達不到調(diào)動人的積極性的目的。而薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ)，激勵機制對企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應。
不斷強化激勵機制已越來越被市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)所認同和采用。同時，薪酬作為勞動成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新的臺階。
1.對人才激勵與薪酬管理的分析
所謂人才激勵，就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，以提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益。“激勵是什么？就是在人的前面放一場面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企業(yè)的發(fā)展，都需要前進的動力，激勵就是產(chǎn)生動力的激泉。根據(jù)管理學家的研究統(tǒng)計結(jié)果，在缺乏激勵的環(huán)境中，一個人只要發(fā)揮個人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員的個人潛力可以發(fā)揮出８０－９０％。顯然，激勵可以調(diào)動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高工作效率。
2.薪酬管理
曾有人說薪酬管理就是合理的安排薪金，但其實不然，薪酬的管理不單是錢的管理,薪酬管理最主要的還是要通過對錢的管理來達到對人的管理,以發(fā)揮人的最大效能。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。在這個公平的交換或交易的過
程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。對企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運營成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價值，否則企業(yè)就會虧損。企業(yè)如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業(yè)文化。所以薪酬管理不僅是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，也是企業(yè)育人、激人、留人的成敗。
在一個企業(yè)內(nèi)部，各級不同的職務之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工掌握新知識，提高業(yè)務能力，創(chuàng)造出更佳的業(yè)績。因為當他們因業(yè)績突出而被普生時，將獲得高出現(xiàn)在職位很多的薪酬水平。
除此之外，適當?shù)乩_不同職務之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀人才到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大規(guī)模，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進取的企業(yè)氛圍。同時，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會不斷成長為著名的管理學家彼得-圣吉在《第五項修煉》中所提出的“學習型組織”。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級的職務之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。
3.建立激勵性的薪酬管理系統(tǒng) 過去，我們習慣于把工資和薪酬混為一談，實際上，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源，企業(yè)中任何一名員工，實行的是工資制，對人力資本，企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人，實行的是薪酬制。前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。
薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指一個人值多少錢。年終獎是本著責權(quán)利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強調(diào)差別，區(qū)別于以社會保障為目的的員工持股，后者還是一種大鍋飯思路。職務消費指由職務引發(fā)的消費，應計入薪酬制度中；而目前許多國內(nèi)企業(yè)把它計入會計制度，會引出一大串弊病。對人力資本的福利補貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險.但隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，全面質(zhì)量管理、顧客服務理念、成本管理等新的管理思想的出現(xiàn)，企業(yè)越來越要求強調(diào)滿足顧客需要、提高工作效率和控制成本等企業(yè)目標，并迫切需要一種新的薪酬制度以激勵員工將工作重點放在更好地為顧客服務等方向上。作為知識的載體的人是企業(yè)最重的資源，而他們所掌握的知識、技能和能力是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)比以往任何時候都更需要依賴員工的創(chuàng)造性為企業(yè)的生存和發(fā)展出謀劃策。而員工的創(chuàng)造性在很大程度上取決于他們的知識、技能和能力。因此，可以考慮在直接薪酬與間接薪酬相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，引入并完善更具激勵性的技能薪酬與績效薪酬相結(jié)合的薪酬管理制度。
從另一方面理解，薪金報酬是組織影響激勵員工行為方式的最為有力的獎勵手段，它有助于吸引和保留員工，滿足員工廣泛的需要，可以激勵優(yōu)秀業(yè)績，影響組織的結(jié)構(gòu)和文化。雖然薪金報酬可以履行以上職能，但這些職能經(jīng)常是以相互沖突的沒有計劃的方式加以實現(xiàn)的。許多組織不是根據(jù)一個經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略性報酬計劃來決定是否對員工加薪;反而，他們經(jīng)常是根據(jù)各種特殊的情況來作出這種決定。例如，許多組織是在其中高級管理人員或業(yè)務骨干即將辭職時，才決定提高他們的薪金和其他物質(zhì)待遇水平。這種行動有助于留住要辭職的員工，但可能會傷害他們同事的積極性，因為這些同事可能與提出辭職的員工一樣優(yōu)秀，卻得不到加薪和其他物質(zhì)待遇。因此，組織需要考慮怎么樣才能加以更為協(xié)調(diào)一只的方式，使報酬系統(tǒng)在組織中發(fā)揮作用。
在薪酬設計中，通過薪資調(diào)查和員工崗位價值，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，制定對外具有競爭力、吸引力、對內(nèi)具有公正性、具有激勵員工的薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策。如：依據(jù)工作特點，制定相應的以業(yè)績?yōu)閷颉⒁怨ぷ鳛閷颉⒁阅芰閷蚣熬C合薪酬和中長期激勵薪酬政策，同時，依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，制定一些非經(jīng)濟報償?shù)男劫Y激勵政策。為了保證內(nèi)部公平，還需要用科學的技術(shù)和方法，科學、合理的劃分崗位等級，這就需要對各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據(jù)一套科學的崗位評價標準，對崗位進行評價，將這些崗位進行分析、分組、分級，從而確定與之對應的薪資等級。同時，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進行薪資市場調(diào)查，依據(jù)同行業(yè)、類似崗位進行可比性分析，對崗位評價結(jié)果的合理性進行驗證。再者，要保證員工間的公平，發(fā)揮薪資的激勵職能，還要建立科學的績效管理體系，將員工的薪資真正和企業(yè)經(jīng)營目標完成度、員工所在部門考核結(jié)果、個人考核結(jié)果直接掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。也因為隨著企業(yè)發(fā)展，員工經(jīng)濟收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實現(xiàn)已成為金錢之外的追求，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。
因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，是做好績效管理和薪酬管理的前期工作，績效管理是人力資源管理中的難點，薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵，而成功的3P（崗位、績效、薪酬）管理，必須要和企業(yè)文化相結(jié)合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內(nèi)再加上成功的3P管理，企業(yè)才能真正建立吸引人才，留住人才、激發(fā)人才、培
養(yǎng)人才的機制，從而促使企業(yè)在激烈的經(jīng)濟市場和人才市場保持長久的競爭優(yōu)勢。高工資也能吸引一些人才，但并不見得能激勵員工發(fā)揮出最大的干勁，高工資是一種好的激勵方式，但絕不是一種最好的激勵方式，這就是提醒管理者在激勵的實戰(zhàn)中要慎用高工資激勵，要講高工資激勵和其他的激勵手段配合適用，才能收到更好的效果。
4.技能薪酬制度
在技能薪酬制度下，管理人員應開列一張企業(yè)愿意為之付酬的技能清單，在決定與薪酬掛問題上，可將薪酬與以下三種技能相聯(lián)系：一是縱向技能的深入，即員工在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)鉆研得越深，技能等級越高，可得到的技能薪酬就越多；這能有效地激勵員工成為相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的專家。二是橫向技能的擴展。如果員工能學習并掌握組織內(nèi)其他部門的知識與技能，則可以獲得更高的技能薪酬。這能鼓勵員工成為多面手，便于企業(yè)在需要時進行勞動力的跨部門靈活調(diào)配。三是自我管理技能。即自行制定工作計劃、自行安排工作進度和決定完成工作任務的方式等方面的能力。員工的自我管理能力越強，所需要的指導和監(jiān)督越少，工作的自主性就越高。
技能薪酬制度能為企業(yè)帶來明顯的好處：它實際上提供了一種制度機制，能廣泛而有效地調(diào)動員工的學習熱情，使企業(yè)不斷向?qū)W習型組織邁進，在員工的學習中逐步培養(yǎng)出企業(yè)的發(fā)展后勁，建立起企業(yè)的核心競爭能力。同時，隨著員工自我管理能力的提高，削減部分管理職位將成為可能，有助于企業(yè)實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化目標。也使員工認識到，薪酬的多少并非取決于管理人員，而主要是自己努力的結(jié)果，決定了他們將不再站在批判者的角度去評判企業(yè)的薪酬制度，而會將注意力更多地集中在富有建設性的學習技能和展示技能上。至此激勵員工們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更多的貢獻。
5.獎金獎勵管理
獎金是薪酬管理的一個部分，它是一個奇妙的東西，有時你會覺得它難以捉摸，因為它常常使你陷入困惑之中。在不經(jīng)意之間，員工為你拼盡全力，用彼此的心形成一種默契。同樣是不經(jīng)意之間，員工與你反目成仇，抬腿走人。看似不經(jīng)意，但是要你用心注意，就會發(fā)現(xiàn)：馬思邊草拳毛動，雕盼秋云睡眼開。在管理過程中，一切行為均是為特定目的服務的，獎金發(fā)放也不例外，它的目的就是激勵。而在操作過程中必須善于運用這些技巧才能妥善處理好勞資雙方的關(guān)系。獎金的兩端既是利益的對立，你多必定我少，同事又是利益的統(tǒng)一體，只有齊心一致才有企業(yè)業(yè)績的提高。
6.獎勵與薪金的懲罰
必須強化現(xiàn)有的激勵形式，如物質(zhì)激勵和精神激勵。
（１）、物質(zhì)激勵：經(jīng)濟處罰，發(fā)放獎金、獎品，晉級，獎勵旅游，外出考察、總經(jīng)理
特別獎等。
（２）、精神激勵：獲獎證書，通報表揚，明星員工榮譽稱號，照片上光榮榜；在強化現(xiàn)有的激勵形式的同時，可適當增設新的激勵形式。如可考慮設立下列激勵項目：優(yōu)秀部門（團隊、班組）獎、創(chuàng)業(yè)精神獎、特殊貢獻獎、榮譽職員稱號、破格晉級等。
比如，對犯錯誤的員工可以進程懲罰，這樣可以降低薪酬的等級，但這卻無疑會大大損傷員工積極性。雖然公司是有道理的，但是，對員工個人來說卻加重了他的心里負擔，無論在其他員工面前還是在家人面前均抬不起頭來。這樣自然難以全身心地投入工作，使工作效率低下。暫時忽視他的過錯，給他一個將功補過的機會，他會覺得，如果不努力工作、干出一番成績，講使自己的過錯難以挽回。他當然清楚自己的行為曾給公司造成損失，為了彌補的過失，他會加倍努力工作，通常能夠干得非常出色。從而可以保持這個崗位原有的工作效率，不會造成公司很大的損失，增加企業(yè)的成本。
7.總結(jié)薪酬管理需要規(guī)避四大誤區(qū)
A、沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要。一般企業(yè)的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎(chǔ)。
B、高薪不等于高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立優(yōu)秀人才體系的關(guān)鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業(yè)每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業(yè)的負擔。
C、加班加點無法創(chuàng)造增加值，多數(shù)企業(yè)，不相信人力資源管理能給企業(yè)帶來效益，靠加班加點克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關(guān)鍵考核指標，建立創(chuàng)造價值的績效系統(tǒng)能夠促進工作效率和勞動價值的提升。
D、培訓不是提高中高層能力的關(guān)鍵，很多企業(yè)盲目開展培訓，效果很不理想?yún)s不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，形成自成長人才系統(tǒng)。
激勵性薪酬管理是為了激勵員工做出優(yōu)良的工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點，再接再厲。總之，激勵是企業(yè)發(fā)展的源動力，健康人性化的激勵機制是激發(fā)企業(yè)活力的基石。只有長期有效的激勵和“陽光照耀下”的激勵機制才是企業(yè)力量不竭的源泉。
參考書目
①《員工管理必備全書》東方智編著，當代世界出版社。2005.4
②《企業(yè)人才與薪酬管理》葉華編著。企業(yè)管理出版社。1999.6
薪酬激勵方案（6）
銷售“團隊薪酬”激勵方案創(chuàng)新設計
楊銳首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院
摘要：如今大型項目銷售團隊的出現(xiàn)以及發(fā)展對傳統(tǒng)以激勵個體為主的薪酬模式提出挑戰(zhàn)，從而針對以依賴團隊協(xié)同合作為特點的薪酬方案將更為有效和必要。通過將“團隊薪酬”納入銷售員工工資結(jié)構(gòu),在激勵優(yōu)秀者的同時減少由團隊內(nèi)部爭奪客戶而帶來的“內(nèi)部消耗”，進而提升團隊的整體績效。這樣的薪酬體系可解決團隊合作與激勵個體的矛盾,亦可在激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績同時滿足其與貢獻團隊關(guān)聯(lián)的工作成就感。本文探討團隊薪酬激勵方案的設計思路及有效性。
關(guān)鍵詞：銷售團隊 團隊薪酬 激勵
一、戰(zhàn)略變化對傳統(tǒng)薪酬模式的挑戰(zhàn)
市場競爭加劇、市場環(huán)境變化和銷售過程復雜化促成了如今大型銷售團隊普遍形成，這種“項目式”的組織形式相比“職能式”更加靈活高效和適應組織戰(zhàn)略，同時其內(nèi)部分工更為細化、更加依賴團隊合作之特點使傳統(tǒng)的銷售傭金式薪酬結(jié)構(gòu)（如銷售返點式）不再能適應隨市場戰(zhàn)略變化所做出的組織調(diào)整，表現(xiàn)為：其一，針對提升個人績效向創(chuàng)造整體業(yè)績的轉(zhuǎn)變：大型項目突出特點是依賴團隊合作，同時通常可能由公司高層親自領(lǐng)導，其他部門緊密配合，由此帶來包括與項目參與者變化相關(guān)的利潤分配及原則等諸多新問題；其二，業(yè)務指標設置可控性的變化，如大型設備或復雜產(chǎn)品的成本難以確定，及為爭取與客戶的長期合作的低于成本價的戰(zhàn)略性銷售帶來的問題；其三，薪酬政策中考核周期的變化對實施小國的影響：銷售返點模式考核周期一般相對較短，如季度考核，而大型設備銷售周期長，使考核周期很難界定，同時考核周期過短必然使公司因為看不到利潤而無從回報銷售人員，同時單純的延長考核周期，則導致銷售員工工作松散；其四，對薪酬政策維持公平感而達到激勵效果的挑戰(zhàn)，大型設備成交額很大，如何合理的確定貢獻必須重新考量，顯然遵循原有形式，將提成分配給在最后環(huán)節(jié)接觸客戶或訂單簽署業(yè)務員將導致組織內(nèi)部其他成員心理不平衡，最終影響團隊績效。
二、“團隊薪酬”模式的解決途徑
1．基于加強團隊合作的設計思路
主導思想是團隊成員除個人部分的報酬外，還根據(jù)所在團隊業(yè)績再獲得一份酬金。解決團隊內(nèi)部成員的整體觀念，建立一套“獎勵與表彰”制度，把團隊成員的基礎(chǔ)工資削減一部分，使他們的薪酬處于浮動中。當團隊達到預期目標時，成員所得酬金就會高于個人的基礎(chǔ)部分的報酬。
2．基于加強自我效能感的設計思路
團隊薪酬方案實施過程中，團隊成員參與控制自己的行為結(jié)果，看清所在團隊績效與組織目標之間的聯(lián)系，激勵的過程是通過團隊薪酬方式這一措施引導團隊成員對自我效能、成就動機與組織貢獻的統(tǒng)一性的意識。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始，使團隊成員意識到 “怎么做才會使團隊
富有效率？”和“團隊對我的業(yè)績有何期望？”，讓團隊成員形成貢獻團隊的行為。
三、“團隊薪酬”方案的設計
(一)將“團隊因素”納入工作分析和崗位評估
在工作分析和評估工作價值時加入團隊因素的目標是使員工從關(guān)注個人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團隊的行為，激勵團隊成員去達到共同的目標。制訂與團隊價值觀一致并對其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團隊報酬建立在對既定績效結(jié)果的實現(xiàn)度進行衡量和評價的基礎(chǔ)之上，使團隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔的結(jié)果責任。
此外，應注意保證薪酬方案的市場競爭性：在方案的調(diào)整中以總體薪酬（個人部分+團隊合作部分）不低于市場水平；員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化；工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和管理模式服務；提取業(yè)務指標，分配權(quán)重，設定適當靈活的考核周期。
(二)“團隊薪酬”的結(jié)構(gòu)
基本結(jié)構(gòu)為：
薪酬=浮動的底薪X(z)+團隊獎金（項目獎金）Y(y)+團隊貢獻獎Z(z)a.浮動的底薪
通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻，將各崗位的價值評價出來，確定基本工資的底限x。為加強成員的團隊意識并激勵其為團隊做出貢獻，可在考核制度中加入團隊貢獻比重，轉(zhuǎn)化為積分，作為底薪浮動的參數(shù)。
操作方法是，當項目團隊完成一個項目后，按一定比例評選出各個崗位上的優(yōu)秀者，同時按照連續(xù)當選的次數(shù)換作累計分數(shù)z1，以此作為連續(xù)獲得獎金的周期。如，甲連續(xù)兩次獲得團隊貢獻獎，則他可以在后面的兩個考核周期內(nèi)獲得高于基礎(chǔ)崗位工資（x乘以z）,并在后面2（z1）個項目中獲得該水平的底薪，若他再次獲得團隊貢獻獎，則向后順延累計。
b.團隊獎金和團隊貢獻獎
團隊獎金可設置為基本工資X的30%上下，可理解為項目的提成，或理解為團隊成員按照項目獲取項目利潤的比率。對于參數(shù)y,可通過考核的結(jié)果，作為z的函數(shù)，也可以根據(jù)項目特點，采用較為平均的分配方式，激勵團隊合作。
團隊貢獻獎的確定，參考兩個因素，一是獲得獎金人數(shù)比例要適當，以保證激勵的效果，確保員工通過努力獲得獎金的可能性相近。另一個是評選方式，可采用科學的考核打分方法，如360度考核，以團隊項目設置KPI指標的打分結(jié)果作為較大權(quán)重部分。
（三）方案特點解釋
1.薪酬結(jié)構(gòu)中的權(quán)重
由上述，三個部分均與團隊合作有關(guān)：項目獎金Y與團隊貢獻獎Z同時會影響基礎(chǔ)底薪X。因此，需平衡固定部分與獎金之間的比例，以控制激勵的有效性。讓一般員工或大多數(shù)團隊成員的工資結(jié)構(gòu)中固定部分和與團隊合作有關(guān)的獎金部分呈現(xiàn)為7：3或8：2的比例。團隊獎金過大，過小都會造成群體惰化：團隊獎金比重過大容易造成群體盲思，每個人都依賴于別人努力，從而降低了團隊的績效；同樣，團隊獎金比重過小也達不到激勵效果。當然，這個比例還要根據(jù)團隊和項目的實際特點設置，使其符合現(xiàn)實要求，達到預期效果。
2.團隊獎金可多樣化
團隊薪酬并非只作為一個單一部分納入薪酬系統(tǒng)，而是成為影響多個部分的變量。這樣，既保證團隊合作成功后，團隊成員都會獲得團隊獎勵，引導所有人的后面的合作行為也在團隊內(nèi)部拉開差距，讓團隊成員意識到：在團隊中的不同工作表現(xiàn)會得到不同的報酬，從而避免了個人努力不會影響團隊薪酬部分從而降低個人努力程度的消極后果，實現(xiàn)了一種增強公平的激勵效果，最后實現(xiàn)通過同時激發(fā)個人努力與團隊合作以提升團隊績效的目標。
四、“團隊薪酬”激勵方案的適用性及有效性
團隊激勵模式是多樣化的，管理者可根據(jù)員工參與團隊工作的多少做出一定的靈活適用性調(diào)整。判斷某項工作的報酬是否可納入團隊薪酬的兩個的參考依據(jù)是：一，團隊工作效率是否遠遠大于個人效率的簡單相加；二，團隊內(nèi)個人貢獻是否不可測或測算成本較高。
團隊薪酬對于團隊成員來說是一種“集體物品”,不加入團隊或團隊效率不高，個人就無法獲得這種“集體物品”的分配。因此團隊薪酬可以“強迫”組成團隊，并且“強迫”團隊改善內(nèi)部管理，提高效率。內(nèi)部管理決定著薪酬的分配，影響成員的行為選擇，進而決定著團隊效率對薪酬的反應。
參考文獻：
[1] 黃娟.江蘇大學工商管理學院.團隊薪酬的設計.企業(yè)管理.2008年2月.P72~74.[2] 劉洋.沈陽師范大學教育科學學院.淺議企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理.黑龍江科技信息.2008年7期.P78.[3] 饒鵬.讓員工知道什么是回報的價值.職業(yè).2008年13期.P30.[4] 吳培冠.中山大學嶺南學院.如何進行公平的薪酬體系設計.新資本.2008年2月.24~27.[5] 吳晉雯 浙江工商職業(yè)技術(shù)學院.商場現(xiàn)代化.2008年1月.P79.
薪酬激勵方案（7）
年終紅包發(fā)放的比例，每個公司都不一樣。但通常越是高層，年終紅包的比例就越高，一般員工對公司影響不大，但如果一個高階主管表現(xiàn)提高一點，整個公司業(yè)績可能提高10%，可能是幾千萬到幾億的業(yè)績成長。所以對高層人員，公司的激勵應該更明顯也更具體，讓主管知道達到一定業(yè)績后，有很好的'報酬。
針對每個職位的人，應設定重要績效指針(KPI，Key Performance Indicators)，并與員工制定考核的標準與方式，如用營業(yè)額來考核、用是否執(zhí)行好ISO標準來考核、用利潤來考核、用成本控制來考核等。并需訂立具體的完成時間。
在考核方面，我們有SMART原則。第一就是要具體(Specific);第二就是要可衡量(Measurable);第三就是可達成的(Achievable)，不能設定一個無法完成的目標;第四就是結(jié)果導向的(Result-oriented)，不能說我做這么多事，雖沒達到目標，沒有功勞也有苦勞，也該獎勵： 第五就是有時間限制的(Time-based)。
反省與回顧
在訂立目標時，要有長遠的看法，所以還有一種平衡計分卡的方式。就是不只從財務目標來看，更加入客戶滿意度、內(nèi)部管理、員工培訓等相關(guān)指標，全面看經(jīng)理人的績效。
考核目標最好都明文化，使員工在前進時，都能清楚看見進步的刻度。員工每天拼命工作，有時會迷失方向，忘記自己最后要達到什么目的;目標考核與年終紅包機制，有利于員工反省一年的目標績效。知道公司的目標是什么。個人的目標是什么，重點是達到個人目標后，員工有什么好處。如果員工沒有好處，那就失去了工作的動力。
員工心態(tài)要持平
員工面對年終紅包的多寡，自己心態(tài)應該放得平一些。這是能夠知道老板對他評價的最好方式，但如果他覺得老板對他的評價太刻薄，那么他要跟老板溝通，如果溝通沒用，可考慮換一個工作。但是一般員工的自我感覺較好，常會覺得自己已經(jīng)不錯，如此應多聽別人的客觀意見與參考目標數(shù)據(jù)，對自我做較深刻的反省。攀比是沒有意義的，關(guān)鍵是平心而論，自己做得如何，如果自己做得不錯，老板卻沒有意識到，就要主動找機會與老板溝通。只有把工作做好，才有條件談獎勵。
年終獎金是業(yè)績管理的重要一環(huán)，要設立清楚的目標，這樣，對員工與雇主都是很好的溝通機會。
1.告知清晰的目標，讓他們知道公司的目標是什么，為什么拿這樣的年終紅包
2.讓員工多說，不要自己滔滔不絕
3.表揚員工的特殊貢獻
4.將考核標準明確化，厘定薪酬的戰(zhàn)略
5.鼓勵員工下一年達成目標發(fā)年終紅包的原則與員工年終溝通的方式
員工彼此之間不知道對方的紅包金額
讓每個員工知道自己為何拿這些錢
用具體的數(shù)字與例子，讓員工知道自己當年工作的優(yōu)劣
薪酬激勵方案（8）
工程公司人員薪酬激勵制度方案
一、績效考核的目的
為全面客觀地評價工程公司人員的工作績效，幫助員工提高素質(zhì)能力和工作績效，全面貫徹落實本公司戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作計劃，同時也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定本績效考核實施方案。
二、績效考核的原則
（一）公開原則
通過協(xié)商確定績效考核的內(nèi)容和評分標準，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認知差別，公開績效考核的結(jié)果，使績效考核工作規(guī)格化、制度化。
（二）客觀原則
績效考核必須用事實說話，切忌主觀臆斷。績效考核的目的之一是引導員工改進工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團隊精神。
（三）重視反饋原則
績效考核過程中，績效考核之后，考核人員要與被考核人員進行全面的溝通，把結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。
三、適用范圍
本制度適用于工程公司所有員工，但下列人員除外。1.工程外包人員。2.試用期員工。
3.公司因工程需要臨時聘請的員工。
4.因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。5.雖然在考核期任職，但考核實施日已經(jīng)退職者。
四、薪酬標準及員工職業(yè)規(guī)劃
（一）、薪酬標準
1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發(fā)放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。
2、隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強，將最終引入績效工資考核，以更好體現(xiàn)員工價值，促進員工發(fā)展和公司發(fā)展的有機結(jié)合。
3、設立全勤獎：月度全勤獎勵50元。
4、公司員工隨著工作年限的增長每一年增長工齡工資100元，在公司工作超過5年的或業(yè)績優(yōu)秀的，公司將在每年年終給予一定的經(jīng)濟獎勵；工作超過10年的公司將以贈送公司股份的形式對業(yè)績優(yōu)秀的員工進行獎勵；工作10年以上的，到達退休年齡的員工，公司會給予員工正常工資比例的（70%）的退休補助。
5、合理化建議獎
鼓勵員工積極參與公司管理，為公司提出合理化建議，建議一旦被采納，將由公司總經(jīng)理為員工頒發(fā)合理化建議獎，獎金額度看貢獻的大小來確定。
（二）、職業(yè)規(guī)劃
1、晉升級別： 項目經(jīng)理晉升制度
施工（資料、預算）助理→施工（資料、預算）員→施工（資料、預算）技術(shù)員→部門經(jīng)理助理→部門經(jīng)理
公司新人先從施工助理做起，轉(zhuǎn)正后員工按施工員（主要協(xié)助部門經(jīng)理做好工程施工工作，熟悉和學習各種施工工藝及施工技術(shù)）、施工技術(shù)員（協(xié)助部門經(jīng)理做好各項項目管理工作，并負責技術(shù)指導和技術(shù)交底工作）部門經(jīng)理助理、項目部經(jīng)理等發(fā)展。
2、晉升標準：如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：
1)、職業(yè)道德良好 2)、工作業(yè)績突出 3)、工作能力強 4)、熟悉擬晉升職務工作 5)、年度考核業(yè)績達到要求 6)、完成規(guī)定培訓積分
3、工資職級、級差設置：為了工程部門人員的職業(yè)發(fā)展，工資標準分為5等3級。每一級別設置不同檔別。
崗位進級標準：原則上，處于某一職等的員工進級時從所處職等的中級和低級處進起。因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標準不一定相同 具體結(jié)構(gòu)，如下表所示。工程部人員薪酬標準表
職等崗位 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理助理
施工（資料、預算）技術(shù)員 1級 4500元 3200元 2500元
2級 5000元 3500元 2800元 2000元 1600元
3級 5500元 4000元 3000 /2300 施工（資料、預算）員 1800元 施工（資料、預算）助理 1200元
4、.試用期工資確定。員工入職時，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關(guān)行業(yè)(企業(yè))轉(zhuǎn)來或業(yè)務能力突出者，經(jīng)主管副總經(jīng)理考核定級，報總經(jīng)理核批后可在同職級內(nèi)作相應調(diào)整。
5、.轉(zhuǎn)正定級。員工轉(zhuǎn)正后，一般按普通員工1級予以定級。
6、進級標準依據(jù)每三個月績效考核的平均分值或年度績效考核的總得分來判定。
7、員工將二級建造師證、造價師證等證件注冊在公司的，在現(xiàn)有級別上自動提升一級，有一級建造師證的自動升為部門經(jīng)理。
8、公司主管副總經(jīng)理根據(jù)所屬部門員工的工作能力及表現(xiàn)確定轉(zhuǎn)正及定級、晉級意見，并報總經(jīng)理審批。
五、績效考核組織
① 公司成立考核小組，對工程部門所屬人員進行考核。考核小組由總經(jīng)理或其授權(quán)人、副總經(jīng)理和辦公室主任組成。考評結(jié)果由辦公室主任負責匯總，考核小組根據(jù)考評結(jié)果核定考核績效。
②考核標準的制定、考核和獎懲的歸口管理是公司考核小組。考核小組負責員工的考核工作，考核結(jié)果由副總經(jīng)理上報總經(jīng)理審批后生效。
六、考核周期
考核分為月度考核、年度考核。
月度考核即每月進行一次，考核公司各部門人員當月的工作業(yè)績情況。考核時間為下月10日~20日。
年度考核一年開展一次，考核公司各部門人員當年1~12月的工作業(yè)績。考核實施時間為下一年度1月10日~1月20日。
七、績效考核的內(nèi)容和指標（月度、年度）
對公司各部門人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態(tài)度三部分內(nèi)容，其權(quán)重分別設置為：工作績效占70%；工作能力占20%；工作態(tài)度占10%。考慮到每月的指標完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實，月度和年度的關(guān)鍵績效指標有所不同。其具體評價標準見附表： 公司各部門人員月、年度績效考核表
被考核人姓名
考核人姓名
職位 職位
部門 部門
考核 項目
部門工作 計劃完成率
工作定量工程質(zhì)量優(yōu)良率 業(yè)績 指標 項目施工進度
計劃按時完成率 工程竣工驗收
7% 6% 15% 6%
考核期內(nèi)部門工作計劃完成率達100%.每遞減5%該項扣3分。
考核指標
權(quán)重
評價標準
初評
復核
工程質(zhì)量優(yōu)良率達100%。每遞減5%扣2分。
項目施工進度計劃按時完成率達100%。每超過5%，扣該項2分。
工程竣工驗收一次性通過率達100%。每遞減
一次性通過率 催取進度款
6% 工程質(zhì)量合格率
6% 單位工程利潤
6% 項目成本預算階段執(zhí)行評估報告提交4% 及時率
老客戶跟蹤 3% 新客戶開發(fā) 3% 工程安全事故 發(fā)生的次數(shù) 2% 客戶有效 定性投訴次數(shù) 2% 指標 工程技術(shù)資料歸檔率
2% 部門協(xié)作滿意度
2% 專業(yè)知識
5% 工 分析判斷能力
作 5% 能 力
溝通能力
5% 靈活應變能力
5%
10%扣該項2分。
① 決算余款按時催取完成100%，加2 ②年度按合同催款每低于10%，扣該項2分
考核期內(nèi)工程質(zhì)量合格率達100%.出現(xiàn)一次良
好扣2分，出現(xiàn)不合格該項不得分。
單位工程利潤按2元/㎡為標準。1.8元/㎡扣
1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣
4分。
每遞減5%扣該項1分
① 跟住老客戶每接住一個業(yè)務加1分，② 丟失一個老客戶的新業(yè)務扣1分。
考核期內(nèi)每增加一個新客戶，加3分
① 考核期內(nèi)各工程項目發(fā)生安全事故扣2分。
② 每發(fā)生職工一起斗毆，扣1分。
客戶對工程質(zhì)量或工程進度有效投訴的次數(shù)出現(xiàn)一次，扣除該項2分。
工程技術(shù)資料歸檔率達100%。每遞減10%該項扣1分
因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現(xiàn)一
次，扣除該項2分
① 熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其
他相關(guān)知識了解不多
② 熟練掌握業(yè)務知識及其他相關(guān)知識 ① 較弱，不能及時地做出正確的分析與判斷 ② 一般，能對問題進行簡單的分析和判斷 ③ 較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但
不能靈活運用到實際工作中來
④ 非常強，能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中，取得較好的銷售業(yè)績
① 能較清晰地表達自己的想法
② 有一定的說服能力
③ 能有效地化解矛盾
④ 能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通
① 思想比較保守，應變能力較弱
② 有一定的靈活應變能力
③ 應變能力較強，能根據(jù)客觀環(huán)境的變化靈活地采取相應的措施
① 員工月度出勤率達到100%，得滿分，遲到員工出勤率
4%
一次扣1分（3次及以內(nèi)）
② 月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 態(tài) 度
責任感
2% 日常行為規(guī)范
2%
違反一次，扣2分
① 工作馬虎，不能保質(zhì)保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真
② 自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤有時推卸責任
③ 自覺地完成工作任務且對自己的行為負責 ④ 除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內(nèi)部額外的工作
本次考核總得分 被考核人 簽字： 日期：
考核人 簽字： 日期：
復核
簽字： 日期：
八、考核實施程序
1）由公司各部門經(jīng)理在考核期之前，向各相關(guān)人員發(fā)放“部門人員績效考核表”，對所屬員工進行評估。
2）考核期結(jié)束后的第3個工作日，向公司副總經(jīng)理提交“部門人員績效考核表”進行復核。3）考核期結(jié)束后的第5個工作日，公司各部門完成考核表的統(tǒng)一匯總，公司副總經(jīng)理將個人考核結(jié)果提交公司總經(jīng)理最終確認。確認工作必須在考核期結(jié)束后的第7個工作日完成。4）考核期結(jié)束后的第8個工作日，將個人考核結(jié)果發(fā)給本人進行確認。
5）考核期結(jié)束后的第10個工作日，將整體統(tǒng)計表提交公司財務部門，由財務部門依據(jù)考核結(jié)果按照《工程部人員薪酬激勵制度》進行獎金發(fā)放。
6）如果需要對績效考核指標和方案進行修訂，上報總經(jīng)理批準后，在考核期結(jié)束后的第15個工作日，由工程部門完成修訂工作。
7）員工考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。
九、考核反饋與申訴
考核工作結(jié)束后，部門經(jīng)理要對被考核者的工作績效進行總結(jié)，并將考核結(jié)果告知被考核者，同時聽取被考核人員對績效考核的各方面意見，在面談過程中主管經(jīng)理填寫《員工績效面談
記錄表》，通過績效反饋面談使被考核人了解上級領(lǐng)導對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。《員工績效面談記錄表》如下表所示。
員工績效面談記錄表
部門名稱： 填表日期： 年 月 日
姓名 考核期限 考核總分 員工自我 評價
你認為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況？ 是否需要接受相關(guān)的培訓或指導（具體）？
員工需求 建議
下一步工作和績效改進的方向是什么？
備注 你對本次考核有什么意見和建議？ 工作中哪些方面需要改善？
-
●述職報告之家大神進階:
- 薪酬激勵方案?|?七一祝福語簡短精辟句子錦集?|?業(yè)績激勵方案?|?崗位薪酬設計方案?|?醫(yī)師活動方案錦集?|?薪酬激勵方案
職位
入職時間
年 月 日
年 月 日 至 年 月 日
工作中哪些方面比較成功？
受談人： 面談人： 審核人：
說明：1.此表的目的是了解員工績效考核的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績； 2.績效面談由上級主管在考核結(jié)束后一周內(nèi)安排，并報辦公室主任備案。
被考核者若認為考核結(jié)果不符合實際情況，可于績效反饋后7個工作日內(nèi)向直屬上級或人力資源部申訴。被考核者進行績效考核申訴時，需填寫“績效考核申訴表”，“績效考核申訴表”如下所示。績效考核申訴表
申訴人 申訴事由 處理意見 或建議 處理結(jié)果 申訴意見 受理人簽字： 受理日期：
所在崗位
所屬部門
申訴日期
十、績效考核結(jié)果的運用
工程部人員的月考核結(jié)果可分為“杰出”、“優(yōu)秀”、“良好”、“普通”“需改進”5個等級。（劃
分標準如下表所示）
績效考核結(jié)果等級表 評分等級表
考核標準 績效評估得分 績效評分等級 杰出 95分以上 A
優(yōu)秀 86~95分 B
良好 76~85分 C
普通 60~75分 D
需改進 60分以下 E
員工績效考核結(jié)果可為員工培訓與發(fā)展、月度獎勵、薪資調(diào)整、職位變動等方面提供依據(jù)和具體應用。
1、部門經(jīng)理根據(jù)員工考核結(jié)果，尋找員工工作中的不足之處，編制相應培訓內(nèi)容，適時提供培訓，提高工作技能。
2、月度獎勵及年度薪資調(diào)整
①根據(jù)每月考核結(jié)果，針對不同的等級獎勵辦法不同，具體內(nèi)容如下表所示。月度獎金發(fā)放標準
等級 A B C D E 考核標準 杰出 優(yōu)秀 良好 普通 需改進
獎勵辦法
發(fā)獎金500元，并頒發(fā)月度“優(yōu)秀工程主管”稱號 發(fā)獎金300元，并給予公開表揚 發(fā)獎金200元 不獎也不懲
要求出具書面檢討報告
注：
1、上述獎金根據(jù)實際，可以以禮物或現(xiàn)金的形式頒發(fā)給獲獎者。
2.連續(xù)三個月考核優(yōu)秀者可申請職務提升，連續(xù)三個月考核不合格做降職或辭退處理。3.以上月考核分數(shù)全部備案作為年度“優(yōu)秀工程主管”的考核標準。4.獎金發(fā)放辦法。
（1）由公司副總經(jīng)理在會議室召集“頒獎大會”，邀請公司總經(jīng)理、公司全體員工參與，由高層領(lǐng)導親自頒獎。
（2）頒獎時間一般定于每月30日前，利用晚上時間召集“月度業(yè)績頒獎大會” 年終獎金發(fā)放及薪資調(diào)整
1、年終獎金發(fā)放，以各部門人員本年度月績效考核平均分數(shù)和年度績效考核得分兩者的平
均分數(shù)確定績效獎金等級為依據(jù)進行獎金發(fā)放。
年終獎金發(fā)放標準及薪資調(diào)整標準
績效獎金等級 A B C D E
獎金數(shù) 2500 2000 1500 1000 無
薪資調(diào)整
薪資等級上調(diào)一個等級 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級不變 薪資等級降一個等級
2、工資與年度績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體有以下標準（參照上表）。
㈠年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調(diào)1個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。
㈡年度績效考核得分在86分到95分（含）的，薪資等級不變。㈢ 年度績效考核得分在76分到85分（含）的，薪資等級不變。
㈣年度績效考核得分在60到75分以下的，薪資等級降一個等級。但不低于本職位薪資等級的下限。
十二、激勵制度
1、業(yè)務部激勵制度
業(yè)務部是工程公司的基礎(chǔ)部門，工程公司要有所發(fā)展必須以業(yè)務部業(yè)績的支持，換句話說只有業(yè)務部承接到工程工程公司才有活干，其他部門才有飯吃，作為公司的管理者必須重視業(yè)務部門。
激勵制度：根據(jù)業(yè)務部工程業(yè)務承接數(shù)量、合同簽訂情況、利潤率、工程回款情況等進行綜合評定，給予總合同額**%-**%的提成。
2、公司各部門激勵制度
（1）、根據(jù)年度績效考核表、工程按合同完成情況、工程進度、工程質(zhì)量、工程成本控制、工程回款情況、利潤率、工程一次性檢測驗收通過率、工程合格情況（合格、優(yōu)良、獲獎情況等）、客戶滿意率、老客戶業(yè)務開發(fā)情況。給予總合同額**%-**%的提成（含公司所有部門）。
（2）、根據(jù)工程簽證的簽訂情況、成本投入、利潤率、在決算完成后給予工程部門及項目經(jīng)理利潤的**%-**%獎勵。
附則
1、如需對部分內(nèi)容進行更改，需經(jīng)直屬上級及總經(jīng)理批示同意后方可進行調(diào)整修改，修改后告知人力資源部備案。
2、本管理制度由人力資源部負責解釋，員工對本管理制度產(chǎn)生疑義時，由人力資源部做出說明。
薪酬激勵方案（9）
薪酬是公司的激勵策略，更是一種激勵文化。說它是文化，其原因是薪酬策略和薪酬舉措是公司經(jīng)營理念和核心價值觀的集中體現(xiàn)。例如高績效高回報的文化理念與平均主義的文化理念下的薪酬策略和舉措就會大不一樣，前者的變動收入高，收入差距大，而后者則固定收入高，并且不能拉開收入差距。一個具有高激勵的薪酬文化應該體現(xiàn)在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產(chǎn)出三個方面，以最終達成吸引、保留、激勵和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。與市場接軌體現(xiàn)了薪酬策略的外部公平性，對外具有競爭力，并在外部薪酬市場發(fā)生變化時能迅速做出反應。突出個人貢獻體現(xiàn)了公司的價值分配取向，按照個人的價值創(chuàng)造結(jié)果來獲取報酬，以激勵員工實現(xiàn)持續(xù)的最佳業(yè)績表現(xiàn)。而提高投入產(chǎn)出則一方面通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進行人力成本分配;另一方面，通過薪酬機制，促進公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。打造高激勵的薪酬文化，在薪酬體系設計時可以在以下幾個方面得到體現(xiàn)：
一、薪酬體系要基于職位與勝任能力
一個員工的薪資多少，取決于員工所在的職位和員工本人的工作勝任能力。職位的價值跟職位上具體的人沒有關(guān)系，它只與職位所要求的能力有關(guān)系，一個職位的價值是由職位評估來實現(xiàn)的，普遍采用的職位評估是采用要素評分法來完成的，先確定目標職位的能力要素，針對不同職位對能力要素的不同要求，通過計分的方式確定各職位的相對價值，與市場同職位相比對得出各職位的薪級區(qū)間。因為在同樣的職位上，不同員工的工作態(tài)度，個人素質(zhì)與能力和工作業(yè)績表現(xiàn)存在差異，也就是任職能力不同，為了體現(xiàn)薪酬體系的內(nèi)部公平性和高績效高回報分配理念，同樣的職位，勝任能力強的員工的薪資就會高，反之越低。所以，一個員工的薪資多少的決定因素是所在的職位和個人的任職能力，當然還要參照外部市場競爭狀況。
二、薪酬體系要具有外部競爭優(yōu)勢
薪酬體系一般是固定收入與市場接軌，同時考慮固定收入與現(xiàn)金總收入的市場競爭力，固定收入領(lǐng)先于市場的平均水平。薪酬的市場定位是建立在大量的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上的，公司可以借助于外部咨詢公司發(fā)達的資訊系統(tǒng)，通過對本行業(yè)中具有代表性的競爭對手的薪酬調(diào)研分析后，將公司的薪酬定位在某個薪酬分位以上，常見的有前瞻性的經(jīng)營戰(zhàn)略、強有力的`支持系統(tǒng)和具有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，這樣的薪酬定位在市場上就具有很強的競爭力的。當然如果企業(yè)在企業(yè)文化、雇主品牌方面具有優(yōu)勢，公司在薪酬的外部定位上低一些，也具有相當?shù)母偁幜Α?/p>
三、薪酬體系要與國際先進操作實踐接軌
薪酬體現(xiàn)設計在國際性的跨國公司有科學而成熟的做法，尤其是全球性的人力資源管理咨詢公司，由于其強大的外部數(shù)據(jù)的收集的能力、經(jīng)過反復實踐的設計軟體工具和相關(guān)知名企業(yè)的運作經(jīng)驗，形成了非常標準和有效的設計體系，可以保證薪酬體系的先進性和減少薪酬變革的風險。例如作為職位評估工具的華信惠悅的全球職等系統(tǒng)，其全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣涉及到歐美、亞太地區(qū)的員工總數(shù)、市場范圍、產(chǎn)品與服務的種類和復雜程度。輸入以上數(shù)據(jù)以后，電腦經(jīng)過自動運算，就可以得到一個公司的最高職級，也就是公司的最高行政長官的職級。例如，某個公司的最高職級是A，則公司所有職位的職級范圍就是業(yè)務專長、團隊領(lǐng)導、解決問題、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域與人際關(guān)系技巧等要素。通過比較不同職位的相對價值來確定位置的薪級區(qū)間，整過評估過程都由電腦來完成。
四、薪酬體系要將職銜、職位與薪級相分離
據(jù)我所知，有很多公司的薪酬體系將行政級別(職級)與薪資級別混為一談，比如主任級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、總經(jīng)理級、助理總裁級、副總裁級、首席運營官級和首席執(zhí)行官級等9個級，形成了職銜提升的通道，它與公司每一個職位相對應，即公司所有的職位都對應于且只對應于一個職級。薪級體系有19個級，形成了19個薪酬晉升與調(diào)整通道，它與固定工資收入相對應，就可以形成職銜與薪級有各自的提升通道，自成體系。當然它們之間也有緊密的聯(lián)系，一般來講，當職銜發(fā)生變化時，薪級也可能相應的調(diào)整。但是薪級變化了，而職銜則不一定改變。一些福利由職銜決定，而有的福利則由薪級來決定，比如出差補貼一般由職銜來決定，因為它與所在職位有關(guān)，而跟員工工資收入多少無關(guān)。而養(yǎng)老保險的購買則由薪級來決定，因為它與收入的多少有關(guān)。
五、薪酬體系要實現(xiàn)固定薪酬與變動薪酬的結(jié)構(gòu)合理
薪酬結(jié)構(gòu)一般由兩部分組成，固定薪酬加變動薪酬，其中固定薪酬是指月度工資和年終雙薪等，為了更好地吸引人才，固定收入要在外部市場具有競爭力，體現(xiàn)職位的市場價值，由職位的相對價值和個人的能力來確定固定薪酬。變動薪酬包括績效獎金、超標獎金和年終獎金以及年終紅利等，它跟員工的工作業(yè)績直接掛鉤。變動薪酬體現(xiàn)高績效高回報的原則，激勵員工實現(xiàn)最佳業(yè)績，促使公司績效的最大化，對公司業(yè)績影響越大越直接的職位，其變動收入越大，變動收入原則上向銷售人員和高管人員傾斜，以激勵產(chǎn)生高績效。薪酬體系要針對職位的性質(zhì)，對不同層級類型的員工規(guī)定固定收入與變動收入的比例，體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。
六、薪酬體系要將變動薪酬與績效考核有機地結(jié)合
薪酬體系中變動薪酬的大小取決于績效考核的結(jié)果，績效考核又分組織績效考核和個人績效考核，引入組織考核系數(shù)的目的是員工不但要關(guān)注個人績效，也要關(guān)心組織績效，大我好了小我才能好，強化團隊合作精神。不同的考核結(jié)果對應不同的考核系數(shù)，在薪酬結(jié)構(gòu)中每位員工都有一個變動獎金基數(shù)，因此員工的個人績效獎金取決于所在組織的績效考核系數(shù)、員工個人的考核系數(shù)和員工的變動獎金基數(shù)，比如辦事處人員的年終獎金除了與個人的考核系數(shù)有關(guān)，還與辦事處的考核系數(shù)與分公司的考核系數(shù)有關(guān)。上面提到的超標獎金是指計劃目標以上的部分，由公司給予員工提成獎金，是對組織或員工超額完成任務的獎勵。年終獎金是根據(jù)員工全年的表現(xiàn)，結(jié)合員工全年的整體收入水平，從員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)矫孢M行年終綜合考評，根據(jù)考評的結(jié)果確定的員工的年度獎金。可見，無論是員工的績效獎金、超標獎金還是年度獎金都是與員工完成工作的業(yè)績緊密相連的，以考核結(jié)果來體現(xiàn)，充分體現(xiàn)高業(yè)績，高回報。
七、薪酬體系在薪酬管理上要實現(xiàn)規(guī)范化
很多公司在薪酬管理上缺乏規(guī)范，比如什么情況下調(diào)薪，調(diào)薪多少沒有系統(tǒng)的管理，相對比較混亂。個人薪酬本身是保密的事情，但是泄露或打探薪酬的事情時有發(fā)生。因此薪酬管理需要很好的規(guī)范，才能產(chǎn)生激勵作用：新招聘員工和應屆大學生的定級原則和薪資標準要有統(tǒng)一的規(guī)定。條件和幅度都要有詳細的規(guī)定，以實現(xiàn)薪酬管理由人治向法制的轉(zhuǎn)變。4.加強薪酬的保密管理。薪酬管理要對薪資保密作嚴格的規(guī)定。一般來講公司薪資管理縱向透明，橫向保密，就是上司可以知道其所有直線下屬的工資，而同級之間薪酬不透明，不能相互泄露和打探。薪酬管理規(guī)定要定義薪酬違規(guī)的行為，薪酬違規(guī)行為視其情節(jié)輕重給予相應的處分，營造一個在薪酬認知上互信的文化氛圍。
一個高激勵的薪酬文化除了能很好地吸引和保留人才以外，它還能實現(xiàn)員工對組織的承諾，實現(xiàn)員工的滿意度和敬業(yè)度。因此，公司在設計薪酬體系的時候，必須深刻地理解企業(yè)文化，并
薪酬激勵方案（10）
一、指導思想
根據(jù)文件精神和本校實際，在上級核撥的績效工資總量內(nèi)，以實行聘用制和崗位管理為重點，科學安排，建立符合本校實際的分配激勵機制，調(diào)動廣大教職工工作積極性。
二、分配原則
1、貫徹按勞分配、效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則。對教師工作量、崗位職責和工作業(yè)績進行考核，適當拉開分配距離，向一線教師、骨干教師崗位及成績突出的教師傾斜，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。
2、統(tǒng)籌兼顧學校內(nèi)部各類人員績效工資的分配關(guān)系，科學安排，建構(gòu)符合我校實際的分配激勵機制。
3、堅持“公開、公平、公正”的原則。績效工資考核分配的全過程公開，切實做到公平、公正，確保安定、穩(wěn)定，構(gòu)建和諧校園。
三、領(lǐng)導機構(gòu)
學校成立績效工資分配工作領(lǐng)導小組，小組成員由校領(lǐng)導、中層干部、工會及其他教師代表組成，負責對教師工作量、管理崗位職責、工作業(yè)績的考核，以及績效工資的分配、發(fā)放、解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地發(fā)放。
四、發(fā)放對象
本校在編在崗教師。
五、工資構(gòu)成
根據(jù)現(xiàn)行有關(guān)政策，教師新增工資性津補貼中月人均400元作為績效工資。由工作量(任務)補貼、管理崗位(責任)補貼、業(yè)績獎勵三個部分構(gòu)成。其中工作量補貼占60%，管理崗位(責任)補貼占20%，業(yè)績獎勵占20%。
六、分配額度及辦法
(一)工作量(任務)補貼的分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×60%×6個月
1、出勤補貼：實行每天簽到制，出滿勤者每月補貼80元/人。遲到、早退一次扣5元，病假、事假(法定假日除外)每節(jié)分別扣5元、10元，曠課每節(jié)扣20元;學校規(guī)定的活動(政治、業(yè)務學習，學校、教研組會議，教研活動及其它
集體活動等)，遲到、早退扣5元，病假、事假分別扣5元、10元每缺席1次扣10元;導護遲到或早退(含人在校而不在崗)一次扣20元，請假一次扣20元，缺崗一天扣50元，并負當天該崗的一切責任(一天按上、下午二次計算)。以上直至扣完本月的出勤補貼為止。
2、課時量補貼：
A、教師工作量：
(1)專任教師標準周授課時數(shù)：能樂意接受學校所安排的教育教學工作為滿工作量。
(2)任實職的中心校正校級領(lǐng)導?慰問筆不少?節(jié)，副職校級領(lǐng)導任課時數(shù)不少于6節(jié)，中心校中層干部任課時數(shù)不少于8節(jié)，完小校長擔任主要課程課時數(shù)不少于10節(jié)，為滿工作量。
(3)幼兒園教師教學半天為一個工作日，專任教師每周任課不少于5個工作日，中心校園園長每周任課不少于2個工作日，副園長每周任課不少于3個工作日。
B、滿工作量補貼：滿工作量者每月補貼100元/人。超課時和不足課時數(shù)，由各校根據(jù)本校班生規(guī)模和具體情況做出補或扣的規(guī)定，但每月補或扣的金額不得超過30元。
3、超工作量補貼：(每人每月60元)
(1)節(jié)假日值班補貼：學校節(jié)假日值班人員每人每天補貼30元。
(2)節(jié)假日加班補貼：節(jié)假日因公加班人員每人每天補貼40元。
(3)公代補貼：公代每節(jié)補貼10元，由教導處安排公代。
(4)跨年段(任語文、數(shù)學學科)或包班教學的教師補貼：每人每月補貼40元。同年段同學科(任語文、數(shù)學學科)兩個班級教學，每人每月補貼40元。英語教師享受跨年段教學補貼(每人每月40元)
(二)管理崗位補貼的分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×20%×6個月
1、班主任、科任補貼：班主任每人每月補貼80元，科任每人每月補貼40元。
2、完小校教導主任每月80元。
3、中心校中層以上行政人員、完小校長補貼：每人每月80元。
4、女工主任、少先隊大隊輔導員、報賬員、安全專干、保管、采購、圖書管理員每月40元。
5、兼任多種職務的人員補貼可累加，但補貼的總額不得超過120元。
(三)業(yè)績獎勵分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×20%×6個月。
1、教育教學常規(guī)獎：根據(jù)每學期學校對教師教育教學
常規(guī)(課堂教學、教案、作業(yè)、班主任工作手冊等)進行量化綜合評估，考評一等獎占1/3、二等獎占1/3、三等獎占1/3，分別獎200元、150元、100元。(常規(guī)工作缺一項沒有完成的，取消該項目獎勵)
2、教學質(zhì)量優(yōu)質(zhì)獎：根據(jù)期末轄區(qū)語數(shù)質(zhì)量檢測成績設一等獎2個、二等獎3個、三等獎4個，分別獎250元、200元、150元。另外提高名次的按每名次獎20元。英語科質(zhì)量檢測按任教班級綜合評定(所有任教班級名次之和除以任教班級數(shù)，得分少者為優(yōu))，設一等獎1個，二等獎1個，三等獎2個，獎金同語數(shù)科，不設提高名次獎。
3、教科研成果獎：
(1)對外公開觀摩教學：學區(qū)級每次獎100元，教研片級每次獎200元，市級每次獎300元。
(2)各類論文(經(jīng)中心校選送)獲福清市、福州市、省級及以上一等獎分別獎給第一作者100元、150元、200元;獲二、三等獎各遞減20元。(以上獎勵以獲獎證書為準，進入?yún)R編而沒有得獎不予獎勵。)在CN刊物上發(fā)表按福清市一等獎計算，同一篇文章只得一次最高獎。一學年教師個人的論文獲獎獎勵總額不超過200元。
4、班級管理獎：學期末學校評出文明班級，文明班級不得超過學校班級數(shù)的40%，班主任獎勵80元，副班主任40元。
薪酬激勵方案（11）
一，總則
編制目的
為實現(xiàn)公司國內(nèi)部營銷戰(zhàn)略目標，本著"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國內(nèi)部人員薪資管理，充分發(fā)揮人員的積極性，特制定本規(guī)定。
適用范圍
本規(guī)定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營銷中心國內(nèi)部人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。
激勵原則
A、綜合績效原則：各區(qū)域的綜合績效來自區(qū)域內(nèi)量，終端建點，渠道維護及雷區(qū)激勵等內(nèi)容的綜合考評。
B、公平公開原則：所有執(zhí)行人員和標準制定，審核人員必須公平，公正，公開。
c、長短相結(jié)合的激勵原則：每月進行各區(qū)域績效綜合考評，即時激勵，同時進行年度綜合測評，長期激勵。
文件管理規(guī)范
D、本由人力資源部和營銷總監(jiān)辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監(jiān)督施行，財務部，營銷中心下屬國內(nèi)部共執(zhí)行。
E、本修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和企業(yè)經(jīng)營目標調(diào)整需要提報修改，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理核準后，方可修訂。
F、本規(guī)定經(jīng)總經(jīng)理批準生效后，于xx年9月1日起施行，本規(guī)定施行之日起，原有與本規(guī)定相抵觸的相關(guān)規(guī)定，條文同時廢止。
二，薪酬激勵模式
薪酬模式
g、總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。（參見〈薪酬模式〉（附件一）附件一.doc"〈薪酬模式〉附件一）
H、實際收入=總收入—扣除項目。
I、績效獎金=獎金+渠道獎金。
J、津貼補助：話費補助，差旅補助等。
K、扣除項目：個人所得稅，社保個人支付部分，雷區(qū)激勵部分及其他應扣款項等。
薪酬模式說明
L、績效獎金：公司業(yè)績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。
m、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產(chǎn)生的費用給予一定的補助。
N、獎金：根據(jù)區(qū)域業(yè)績給予的一種激勵獎金。
o、渠道獎金：根據(jù)區(qū)域內(nèi)的渠道管理業(yè)績給予的一種激勵獎金
P、設置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區(qū)域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷量，讓業(yè)績突出者實現(xiàn)高獎金高收入。
Q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國內(nèi)部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區(qū)域經(jīng)理的收入比例為4：5：1，大區(qū)經(jīng)理的收入比例為3：6：1，全國經(jīng)理的收入比例2：7：1。
三，基本工資
基本工資公式
R、基本工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資。
基本工資說明
S、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來源，它是人員基本收入，是人員最基礎(chǔ)的生活和工作保障。
T、基礎(chǔ)工資：參照當?shù)芈毠て骄钏剑畹蜕顦藴剩钯M用價格指數(shù)和國家有關(guān)法律法規(guī)確定，基礎(chǔ)工資在基本工資總額中占45%左右。
u、崗位工資：崗位工資是根據(jù)職務高低，崗位責任繁簡輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級的等級序列（見《國內(nèi)部人員崗位工資標準》），崗位工資在基本工資總額中占50%。
V、工齡工資：按員工為企業(yè)服務年限長短確定（區(qū)分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期，穩(wěn)定地為企業(yè)工作，工齡工資標準參見《營銷人員工齡工資標準表》（附件三）。
基本工資管理規(guī)定
W、基本工資調(diào)整：根據(jù)公司經(jīng)營效益，經(jīng)董事會批準可以對基本工資進行調(diào)整。原則上是每年10月進行調(diào)整，基礎(chǔ)工資的調(diào)整幅度主要根據(jù)當?shù)氐纳钏胶妥畹凸べY來調(diào)整，崗位工資和工齡工資則根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定。
-
想了解更多薪酬激勵方案的資訊，請訪問：薪酬激勵方案
