去年12月份去徐州聆聽了余世維博士的《如何突破自己的工作瓶頸》專題報(bào)告，感觸很深，對余博士管理的大智慧有了一定的了解；寒假期間又認(rèn)真閱讀了余博士的另外兩本書《有效溝通》和《打造高績效團(tuán)隊(duì)》，對余博士的管理理念有了全新的認(rèn)識，啟發(fā)很大，覺得這兩本書有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，即有效溝通是打造高績效團(tuán)隊(duì)的前提和重要保證，高績效團(tuán)隊(duì)的打造離不開有效的溝通。下面就談一談我的讀書心得：

1、 溝通可以引導(dǎo)員工的行為，讓對方跟隨你的想法。

余博士認(rèn)為，溝通有四個(gè)目的，一是識別員工的行為。我們通常溝通少而不溝通，這會(huì)導(dǎo)致麻煩、誤解和不愉快。事實(shí)上，現(xiàn)在的交流在某種意義上似乎是自私的，不是為了別人，而是為了自己，為了自己的利益。為什么不做呢？

平時(shí)大家相處，總是懷疑別人會(huì)不會(huì)說自己的壞話、打小報(bào)告。有時(shí)大家相處一個(gè)笑臉，馬上誤解就產(chǎn)生了，其實(shí)有時(shí)根本什么也沒有，就是缺少溝通，解不開疙瘩。這種情緒存在怎么能不影響團(tuán)隊(duì)的績效呢？

所以溝通是非常重要的。不要怕麻煩，不要推卸責(zé)任。溝通不僅是為了別人，也是為了你自己。

二、溝通不是提問，溝通應(yīng)是選擇。

余世維和魏書生都很關(guān)注這個(gè)問題。不要問問題，也不要準(zhǔn)備答案。這相當(dāng)于把所有的問題都留給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)喜歡這樣的下屬。

余世維的三步溝通法很有效。第一，問題解決至少要有兩三個(gè)方法，因?yàn)椴淮_定的更好；第二，說一個(gè)自己喜歡的；第三，說出每個(gè)的優(yōu)缺點(diǎn)以及可以產(chǎn)生的后果。這樣的溝通既展示自己，又為領(lǐng)導(dǎo)分憂。

主管很多事情的領(lǐng)導(dǎo)都很煩人，不可能有自己的意見，所以應(yīng)該有下屬把問題拋到一邊。我們平時(shí)跟老師接觸就有這種感受，想聯(lián)系一個(gè)人，可是我也不認(rèn)識，也不知道**，不好聯(lián)系。或者這個(gè)事情怎么做呀？

怎么辦，等等。

3、 真正意義上的傾聽是一種成功的交流。

有時(shí)跟女兒老婆在一起時(shí)有同感，她們說了什么我沒有聽，她們生氣了我要

再重復(fù)一遍可是她們不再說了。自己家里人直接表露出來，可是外面的人，單位的同事，其實(shí)是一樣的感受，就可能把怨氣埋在心里。所以我們要尊重對方讓對方感覺到受尊重。

其次主動(dòng)傾聽還可能找到對方的破綻，便于轉(zhuǎn)守為攻。第三，為自己準(zhǔn)備答案預(yù)留時(shí)間。我們通常不注意這個(gè)，不向老師發(fā)泄，不找機(jī)會(huì)指出它的缺點(diǎn)，很難找到問題的答案。

四、掌握技巧，讓上司了解你賞識你。

主動(dòng)報(bào)告工作進(jìn)度；對上司詢問有問必答；接受批評，不犯三次錯(cuò)誤；毫無

抱怨的接受任務(wù)。

五、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性，要重點(diǎn)處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分。

余世維舉了他坐飛機(jī)的例子，頭等艙旅客行李先優(yōu)先綁并且貼一個(gè)標(biāo)簽，但行李優(yōu)先出來的卻非常少。他講了七道手續(xù)，每道手續(xù)環(huán)環(huán)相扣才能優(yōu)先，國內(nèi)機(jī)構(gòu)除了上海就沒優(yōu)先過。如果萬達(dá)廣場有暖氣，大門是開著的，但沒有空氣。去工程部說下面的主閥沒有打開。

我哪知道啊。問多少，都是這樣的答案，其實(shí)用戶糾結(jié)的他更糾結(jié)。沒有維修申請。工程部每天都擠滿了人。

6、 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，要讓每個(gè)人都有光環(huán)，嘗到成功的喜悅。

給一個(gè)人戴上光環(huán)，給幾個(gè)人發(fā)福利獎(jiǎng)，就是孤立一些人。孤立幾個(gè)人讓大部分人產(chǎn)生冷漠諷刺挖苦排斥的情緒。

七、化解沖突要注意方法。

1.從簡單的地方入手“破冰”

2。雙方應(yīng)努力就有爭議的問題找到一致點(diǎn)。首先，矛盾雙方互相讓步。第二，分居不是問題，留下爭議。最后，矛盾雙方提供了有條件的交換，即交易。

正如一位哲人所說：“百分之九十九的矛盾都是誤會(huì)”。因此關(guān)鍵是尋找可能松動(dòng)的“第一步”。

八、“冰山”理論對打造高績效團(tuán)隊(duì)有深刻啟示。

我們經(jīng)常看到冰山很高的部分露出水面，卻忽略了水下主體。事實(shí)上，學(xué)習(xí)、動(dòng)力和文化是水下運(yùn)動(dòng)的主體，也是建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。大家看到章子怡的光輝，卻忽視了她很努力、很賣力、很注意學(xué)習(xí)。

我們對待教師和對待干部一樣，很容易被表面現(xiàn)象搞糊涂，結(jié)果影響決策、影響觀點(diǎn)、影響意見。從企業(yè)文化和高中文化形成的艱巨性來看：

一要有共同的價(jià)值觀；

二要融入大家的思想；

三要把價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。

<十二> 績效教練讀后感

《績效飛輪》概括說來是一個(gè)齒輪系統(tǒng)(明確目標(biāo)－方法與措施－評估檢查－激勵(lì)獎(jiǎng)罰),這四步環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。簡單地理解前三個(gè)側(cè)重生產(chǎn)經(jīng)營方面的管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性與技術(shù)性；至于激勵(lì)獎(jiǎng)罰則側(cè)重人員管理，強(qiáng)調(diào)技巧與藝術(shù)性。然后，這個(gè)系統(tǒng)”簡單概括就是制度加表格，通過制度規(guī)范我們的行為，同時(shí)通過表格要求按部就班地去做。這里強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)，一是制度，它必須是系統(tǒng)的、全面的、合理的、明確的，讓一切工作都有章可循，并具有一定的指導(dǎo)性。二是表格，它必須是清晰的、有條理的，并有一定的可操行。縱觀績效飛輪，特征是復(fù)雜事情簡單化，所謂的簡單就是明確、條理，容不得半點(diǎn)含糊，從我們?nèi)粘９ぷ髦校覀兩羁腆w會(huì)到：無論是工作任務(wù)還是工作內(nèi)容含糊、概念性的東西會(huì)讓人困惑，然后做事情的時(shí)候很可能會(huì)出現(xiàn)很多不同的結(jié)果，而這結(jié)果通常都是達(dá)不到我們?nèi)缙淠繕?biāo)的，特別像我們灌裝人員素質(zhì)相對低的部門，也就是說：含糊意味著存在不可控的風(fēng)險(xiǎn)。而績效飛輪是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)整個(gè)管理系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，而且越簡單越明確越有效，所以它確實(shí)是個(gè)很不錯(cuò)的管理工具，值得我們借鑒使用。

談及明確目標(biāo)，它就是一個(gè)明燈，指引到著我們前進(jìn)的方向，而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)中，除了具體有指導(dǎo)意義，它更是代表了我們未來工作的任務(wù)與重心。這幾年公司終于把企業(yè)發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度，并開始做戰(zhàn)略規(guī)劃了，即十二五規(guī)劃、雙聚焦戰(zhàn)略，確實(shí)為我們未來工作指明了方向，而且目標(biāo)也非常明確：做中國中高檔啤酒領(lǐng)軍者！圍繞這個(gè)目標(biāo)，戰(zhàn)略系統(tǒng)的許多環(huán)節(jié)相繼開始運(yùn)作了，其中讓我感受最深刻的人員培養(yǎng)和培訓(xùn)方面的工作，進(jìn)珠啤這幾年我不斷地觀察身邊的變化，由于公司發(fā)展與市場競爭讓我們求賢若渴，可我們的人員資源總不能及時(shí)跟上，這時(shí)候我想，我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)方面可能存在一些偏差，因?yàn)槲覀內(nèi)瞬懦砷L過程規(guī)劃性與輔助性方面是比較模糊缺乏系統(tǒng)的，很多時(shí)候都是單憑個(gè)人自我歷練修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修煉。當(dāng)然個(gè)人努力是成功的關(guān)鍵是無可置疑的，但若是能收到公司組織系統(tǒng)的、更明確的指引與輔導(dǎo)，那人才成長的效率就更高了。

在基層管理工作中，我深刻的感受到人才需求的緊迫性，目前基層員工中，隨著人員的流失與勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)老化，除了為數(shù)不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年紀(jì)已經(jīng)相當(dāng)?shù)睦蠁T工，除了僅剩不多的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)業(yè)務(wù)知識、技能水平仍處于一個(gè)相對較低的水平，在人員精簡的大趨勢上，他們很多時(shí)候明顯跟不上形勢節(jié)奏，有的甚至出現(xiàn)了技能退化的現(xiàn)象，對此，員工隊(duì)伍的建設(shè)以及他們工作技能的提高變得尤為重要。因?yàn)閺?qiáng)大的企業(yè)來自與強(qiáng)大的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力很大程度上取決于我們的勞動(dòng)效率，因此，我在目前基礎(chǔ)管理工作中，除了監(jiān)管要求，我從事更多的是現(xiàn)場指導(dǎo)與教育，而且我清楚知道只有他們掌握應(yīng)有的真本領(lǐng)，然后才能應(yīng)付日常的工作甚至處理大大小小各種問題，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作就更容易順利完成。像這種所思所想所作所為，我想是跟公司十二五所提及的人才計(jì)劃與目標(biāo)思路是一致的。

其實(shí)關(guān)于目標(biāo)我們更擔(dān)心的是員工忽視組織目標(biāo)或任務(wù)的關(guān)鍵性，甚至對組織目標(biāo)理解存在偏差，或者脫離組織目標(biāo)，就如我們帶頭的拼命吆喝向前劃槳，下面的隊(duì)員無動(dòng)于衷或隨意或無目的或胡亂的用力，這樣子船最終行駛的方向與速度肯定是不如人意的。所以我們更強(qiáng)調(diào)的是：目標(biāo)明確，目標(biāo)一致，萬眾一心，努力前進(jìn)！

對于績效飛輪系統(tǒng)中明確目標(biāo)，有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，值得我們注意：

1、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的五項(xiàng)原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰(zhàn)性、有沒有時(shí)間限制。

2、制定目標(biāo)的四大關(guān)鍵：責(zé)任者、數(shù)字量化，分解細(xì)化，時(shí)間限制。

3、目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、管理和流程指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)。

在學(xué)習(xí)過程中是我感觸良多的是那么一句話：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)，只要要有人的地方就會(huì)有績效，要么產(chǎn)生正面績效，要么產(chǎn)生負(fù)面績效。李踐認(rèn)為，讓員工們“千斤重?fù)?dān)萬人挑”的關(guān)鍵點(diǎn)就在于數(shù)字量化的績效!直接數(shù)據(jù)說話，避免過多的形容詞。

要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項(xiàng)數(shù)字早在2006年12月之前就已經(jīng)全部分解出來了，他們在做之前就已經(jīng)知道了目標(biāo)和數(shù)字是多少，他們會(huì)準(zhǔn)確地把所有數(shù)字分解到每月，每周，甚至是每日。在對數(shù)字層層分解之后就要開展第二步，即時(shí)間對接。每個(gè)人的年度指標(biāo)、月度指標(biāo)、周指標(biāo)、每日指標(biāo)都要全部進(jìn)行分解。因?yàn)椋挥蟹纸獬鰯?shù)字來才能測評他做得對與不對，沒有數(shù)字都是無效。目前我司kpi績效跟它也這個(gè)類似。但是飛輪績效中能把人事培訓(xùn)、后勤服務(wù)（保安、清潔工）、創(chuàng)意部門等工作難以量化考評的也可以通過改進(jìn)制度、時(shí)間圓餅圖、二八原理等方法進(jìn)行績效考核，這種對于問題思路與創(chuàng)意很值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

分解細(xì)化過程必須有時(shí)間限制，我個(gè)人理解就是按時(shí)間限制進(jìn)行工作倒排計(jì)劃是個(gè)很不錯(cuò)的方法，對每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上都進(jìn)行相應(yīng)的進(jìn)度控制，一定要準(zhǔn)確估算進(jìn)度跟蹤，特別是所謂的關(guān)鍵點(diǎn)，必須做好充分的準(zhǔn)備預(yù)案，確保萬無一失。

談及方法與措施，方法與措施必須密切聯(lián)系我們的目標(biāo)，它們必須是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的，否則就是不合理或者失敗的。常言道：方法總比問題多，而對于解決問題工具我們也學(xué)過不少，像之前vpo所推行的頭腦風(fēng)暴、魚刺圖等等，方法與措施說白了就是對我們技術(shù)與管理兩方面的考驗(yàn)：畢竟實(shí)現(xiàn)某些難度較大的目標(biāo)很可能一定技術(shù)力量才能攻關(guān)解決，而這個(gè)攻關(guān)難題的過程同時(shí)也很可能涉及到眾多部門的協(xié)作，這里里面就涉及到溝通合作與資源共享，就需要到管理藝術(shù)，就像我們要實(shí)現(xiàn)十二五規(guī)劃目標(biāo)，純生保質(zhì)保量，特別是質(zhì)量方面的工作，如純種釀造、設(shè)備工程質(zhì)量、生產(chǎn)部門基礎(chǔ)管理等多個(gè)方面工作中就有不少亟待我們努力攻關(guān)的難題，只要準(zhǔn)確合理的方法與措施才能順利我們過關(guān)斬將、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。其實(shí)在我司歷經(jīng)二十六個(gè)春秋，在行業(yè)發(fā)展中規(guī)模、技術(shù)等方面已屬于國內(nèi)前列，所以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等也相對成熟，也就是收方法措施方面是積累了不少良好的經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。盡管如此，我們卻面臨著員工隊(duì)伍勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)老化、素質(zhì)相對較低而且積極性、主動(dòng)性差較為普遍的情況下，而目前不少方法措施很多來自于職能部門制定，在實(shí)際推行或執(zhí)行中在指導(dǎo)性、合理性、可操作性、實(shí)效性方面多多少少會(huì)存在某些不足，有些只說明了要求達(dá)到的結(jié)果但是過程具體怎么控制就缺乏指引（特別是一些異常問題處理或判斷）。因此，我感觸最深的是在基層管理工作中，為了確保傳達(dá)、執(zhí)行無誤到位，務(wù)必站在操作工角度思考完善技術(shù)要求與執(zhí)行控制的細(xì)則，然后花很大的精力輔助員工熟練掌握鞏固，它值得我們花更多的精力把要求與任務(wù)具體化、簡單化、通俗易通、務(wù)必讓素質(zhì)更低更低的老員工也一目了然，正如李踐所說的：把傻瓜變成天才。總言而之，方法措施的指導(dǎo)性、合理性、可操作性、實(shí)效性是非常非常重要，否則只會(huì)成為空中樓閣一紙空談。

談及評估檢查，在績效飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)中，首先是把目標(biāo)列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認(rèn)為，人都是趨懶避苦的。領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會(huì)有執(zhí)行力，所有的東西都在于檢查、落實(shí)。檢查也要形成系統(tǒng)，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。每個(gè)環(huán)節(jié)人員逐級對照目標(biāo)、對照中間過程、對照結(jié)果，通過自查、互查、自檢、專檢等方式進(jìn)行檢查，然后定期評估結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)的套路要求如下：總結(jié)的格式是四個(gè)問題，一是按時(shí)間頻率的總結(jié){即每天、每月、每季度、沒年度，二是按事件屬性)，找出差距。第二個(gè)是找出改進(jìn)計(jì)劃。如果成功了，成功經(jīng)驗(yàn)是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓(xùn)在哪里。第三個(gè)是把日后的計(jì)劃列出來。第四個(gè)是措施的計(jì)劃是什么。目前我們在檢查的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性存在有待氣高，經(jīng)驗(yàn)主義、隨意性比較強(qiáng)，檢查發(fā)現(xiàn)問題的能力較差、而且評估總結(jié)的能力稍差，談及激勵(lì)獎(jiǎng)罰，放在李踐的飛輪績效管理中，我的理解是前三部分屬于機(jī)械框架部分，激勵(lì)獎(jiǎng)罰則是潤滑劑、催化劑，因?yàn)樗菍ｉT圍繞人做管理文章的而且具有很高的藝術(shù)性。從個(gè)人角度，對這一塊頗感興趣，故此在分廠組織觀看飛輪績效視頻后也專門上網(wǎng)查閱了相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)李踐的獎(jiǎng)勵(lì)積極確實(shí)有點(diǎn)意思。

有的管理者都不要低估物質(zhì)的力量。李踐還介紹了一些具體措施和手段，但是總的來說主要還是在獎(jiǎng)勵(lì)措施上要多元化，在多層次，在各個(gè)方面都要去獎(jiǎng)勵(lì)員工，要擁抱他，要擁護(hù)他，要賞識他。多元化多層次，就是達(dá)到一個(gè)級別就獎(jiǎng)勵(lì)一次。其中有駱駝獎(jiǎng)、駿馬獎(jiǎng)，還有最可愛的團(tuán)隊(duì)等、其他的激勵(lì)項(xiàng)目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵(lì)、還有聽課激勵(lì)等，最有意思的就是ceo宴請優(yōu)秀員工及其家人聚餐，這種關(guān)懷技巧真的極具感染力。

同時(shí)他認(rèn)為要確定多種檔次的薪水，原因在于企業(yè)要想獲得快速的成長，關(guān)鍵在于能否快速、及時(shí)地淘汰不適合的員工。單一的薪水標(biāo)準(zhǔn)不能在企業(yè)內(nèi)部形成競爭，也不能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。多檔次的薪水標(biāo)準(zhǔn)，要與在企業(yè)中推行“賽馬制”相輔相成的。而事實(shí)上，他們公司總經(jīng)理到所有員工，包括財(cái)務(wù)部、辦公室、后勤及清潔工、保安，85％的薪水都來源于績效，而績效是和利潤掛鉤的。所有員工都把以卓越的服務(wù)為客戶有效提升銷售、突破績效極限當(dāng)作首要重任。因?yàn)樗麄兒芮逦闹揽蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，是他們決定了企業(yè)的成長、決定了員工的收入和發(fā)展。而在他們的公司采用績效導(dǎo)向的方式來確定多種檔次的薪水，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先制定每月、每季度、每年的績效任務(wù)計(jì)劃，最終按照績效完成情況將員工分成三個(gè)檔次：第一個(gè)檔次，對績效完成比較好、能力強(qiáng)的員工，把績效英雄的稱號授予他，給予他更多的鼓勵(lì)和公開表揚(yáng)，并立即進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。第二個(gè)檔次，是績效完成情況處于中等水平的員工，要給予他們提示和警告，適當(dāng)?shù)亟敌健⒔导墸缓笥脧?qiáng)化培訓(xùn)的方式幫助他們分析問題、找出解決方法，使他們重新獲得提升。第三個(gè)檔次，是績效完成情況較差的員工，要采用末位淘汰制。如果累計(jì)警告三次，還是排名最后，就要?jiǎng)裢嘶蛘哒堔o。有一種員工，雖然任務(wù)完成得不好，但他心態(tài)好，表現(xiàn)得非常積極，同時(shí)對工作非常努力、認(rèn)真和樂觀，就要再給他機(jī)會(huì)，讓他有時(shí)間找到方法、創(chuàng)造佳績。如今的風(fēng)馳績效英雄，最初也曾因任務(wù)完成不好被警告過，但他以堅(jiān)持不懈的努力，最終實(shí)現(xiàn)了突破。要提倡員工以積極的心態(tài)對待工作。在實(shí)施末位淘汰制中，被淘汰的無論是老員工、還是新員工，績效下滑的根本原因不是完成不了，而是心態(tài)受到消極的影響，對工作喪失了激情和興趣。

后勤或者專業(yè)的員工眼紅營銷人員收入的現(xiàn)象，讓他們知道這是無謂的攀比，不能去妒忌別人的財(cái)富。因?yàn)椴煌墓しN、不同的崗位，核算標(biāo)準(zhǔn)不一的。如果你也想獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)，就立即行動(dòng)起來，做好準(zhǔn)備，突破自我，到一樣的平臺(tái)上去用實(shí)力爭取完成績效任務(wù)，獲得成功。李踐認(rèn)為，企業(yè)需要不斷地設(shè)定新的標(biāo)桿，讓員工看到新的目標(biāo)，同時(shí)不斷地激勵(lì)他們。企業(yè)要像愛護(hù)自己的眼睛一樣愛護(hù)員工，激發(fā)他們內(nèi)在無窮的潛能，讓他們堅(jiān)持不懈的努力中，不斷地突破新的績效極限。在李踐看來，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)固定好的環(huán)境，讓員工看到自己通過努力可以獲得的利益及發(fā)展的道路。同時(shí)，處罰到什么程度?膽戰(zhàn)心驚!設(shè)立電網(wǎng)，就是每一個(gè)崗位上設(shè)立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)。李踐在公司內(nèi)建立了很多電網(wǎng)，每個(gè)崗位每個(gè)員工，一進(jìn)來就受教育，你的工作是什么，你的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，你達(dá)到了公司怎么樣獎(jiǎng)勵(lì)你，如果沒達(dá)到公司會(huì)怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。

一、而且獎(jiǎng)池吸引力是否有待提高，或者給予了某些部門單位一定的自由掌握空間但是各自推行的獎(jiǎng)勵(lì)法則細(xì)則仍有待完善明細(xì)，還有兼顧相關(guān)單元的情緒方能以示公允。例如非定崗人員（頂崗、插班、機(jī)動(dòng)、實(shí)習(xí)等方面的人員流動(dòng)頻繁的短暫性行為，對于崗位職責(zé)認(rèn)識不清，技能與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)缺乏，但是他們很多時(shí)候是用作彌補(bǔ)生產(chǎn)流水線人員緊缺的，上崗前可能經(jīng)過簡單的指導(dǎo)有些甚至未來得及培訓(xùn)就上崗使用，這種模式使到本來素質(zhì)不高的他們的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)落后于崗位所需的，從而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是邊際危險(xiǎn)，所以在結(jié)果導(dǎo)向的電網(wǎng)建立推行前，必須想辦法輔助員工克服這個(gè)困境，否則電網(wǎng)很有可能產(chǎn)生負(fù)面作用。

績要求是三個(gè)月必須達(dá)到60%，如果達(dá)不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點(diǎn)沒能過關(guān)。后來，她當(dāng)上了經(jīng)理，但是，由于業(yè)績未達(dá)標(biāo)而被迫自動(dòng)離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時(shí)間，因?yàn)樗幸粋€(gè)大單要簽。但是，李踐沒有同意，因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，時(shí)間已經(jīng)到了。多么可愛的企業(yè)家啊！

面對目前行業(yè)競爭激烈，人力成本升高、人員精簡呼聲高漲的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們基層員工隊(duì)伍仍處于簡而不精、缺乏激情活力、非積極的亞健康狀態(tài)同時(shí)又沒有退出機(jī)制，對于我們管理人員來說，如何提高他們的積極性、提高勞動(dòng)效率真是個(gè)迫在眉睫的大課題，如何使用激勵(lì)獎(jiǎng)罰這個(gè)潤滑劑、催化劑確實(shí)至關(guān)重要。

話畢，感謝飛輪績效。

李毅祥。

<十三> 績效教練讀后感