《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感：你該舍什么，你該得什么？

藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)術(shù)語(yǔ)，當(dāng)我們第一次聽道它的時(shí)候，我們可能不知道它是關(guān)于什么的。其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個(gè)中國(guó)人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不一定會(huì)被抄熱（如

陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤(rùn)”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，現(xiàn)在又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。

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藍(lán)海戰(zhàn)略給人一種有別于“紅海戰(zhàn)略”的創(chuàng)新思想，它能給你對(duì)市場(chǎng)一種全新的感覺，看過藍(lán)海戰(zhàn)略后，你才知道如何更好地去開發(fā)一種更利于自己生存的市場(chǎng)，你才能使你的企業(yè)更好地生存和發(fā)展。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰(shuí)都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動(dòng)作：1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁矗ㄟ@樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場(chǎng)或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素

藍(lán)海戰(zhàn)略不僅教會(huì)人們?nèi)绾稳ラ_發(fā)一個(gè)新的市場(chǎng)，而且藍(lán)海戰(zhàn)略把商戰(zhàn)層面中的“戰(zhàn)略”闡述得那么通透、明了，讓人一看就能理解到其中的做法。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了“紅海”(已知市場(chǎng)空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤(rùn)大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢?

我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但是你的服務(wù)無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)將注意力從市場(chǎng)的供給側(cè)轉(zhuǎn)移到需求側(cè)，從關(guān)注和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I家提供價(jià)值。通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”--已知市場(chǎng)空間--的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海”--新的市場(chǎng)空間。

一個(gè)公司一定要堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。僅僅考慮紅海是不夠的，但紅海是必要的。通過一組紅海比賽，你可以找到藍(lán)海，并迅速確立你在藍(lán)海的地位。如果沒有紅海，我想即使你找到了藍(lán)海，你也不能很快占領(lǐng)它。藍(lán)海代表著有待開發(fā)的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造新需求和高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

雖然有些藍(lán)海完全是在現(xiàn)有的工業(yè)界限之外形成的，但大多數(shù)藍(lán)海是通過擴(kuò)大紅海現(xiàn)有的工業(yè)界限而發(fā)展起來的。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。

企業(yè)只有將創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本相結(jié)合，才能有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此根植于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)開拓者往往會(huì)陷入為他人聯(lián)姻的境地。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。

這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只注重創(chuàng)新，不注重價(jià)值，很容易使創(chuàng)新只靠技術(shù)突破驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或盲目追求新奇和怪誕，結(jié)果往往是買方的心理接受能力和購(gòu)買力有余。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。

這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。

所有的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從國(guó)家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的，你可以看到個(gè)體企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)充滿了風(fēng)險(xiǎn)。他們不斷地嘗試，犯錯(cuò)誤，改正，從失敗中吸取教訓(xùn)。當(dāng)然，它也涉及到文化，以及試驗(yàn)組織。他們把一些組織分開，使之成為實(shí)機(jī)的單位。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。

這就是雄彼得的體系。當(dāng)創(chuàng)新成為一個(gè)系統(tǒng)系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)有模式、思維模式、理論方法和最小化的風(fēng)險(xiǎn)。 所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。

二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)率，即產(chǎn)出除以投入。如果你能提高生產(chǎn)力，你就能加快自己的發(fā)展并趕上。但如果不創(chuàng)新，雖然可以加快發(fā)展，但不能實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做的不僅是提高生產(chǎn)力，而且是創(chuàng)新。這是他們今年應(yīng)該做的，這樣他們明天就能有一個(gè)強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是一個(gè)原材料加工制造基地。

一言以蔽之，紅海戰(zhàn)略無論在價(jià)格上還是在生產(chǎn)上都存在競(jìng)爭(zhēng)。他們?cè)谏a(chǎn)力上競(jìng)爭(zhēng)。藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵是通過價(jià)值創(chuàng)新來發(fā)展創(chuàng)新需求、創(chuàng)新市場(chǎng)空間和新空間。

價(jià)值創(chuàng)新包括三個(gè)部分：一是包括價(jià)值在內(nèi)的建議，二是關(guān)于利潤(rùn)的建議，三是關(guān)于人員的定位。在價(jià)值上指的是效用減去價(jià)格，而在利潤(rùn)上是價(jià)格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個(gè)社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場(chǎng)中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤(rùn)就是短暫的，一年可以獲利，但是時(shí)間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略方面，必須為這三個(gè)部分以及市場(chǎng)、股東和其他各方提供令人信服的價(jià)值。

藍(lán)海，一片未開發(fā)的海洋，正等待著了解它的人去開發(fā)；戰(zhàn)略，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須有一個(gè)好的戰(zhàn)略來指導(dǎo)我們。“藍(lán)海戰(zhàn)略”，它用創(chuàng)新的眼光去看待現(xiàn)在的“紅海市場(chǎng)”，更別于“紅海戰(zhàn)略”。雖然開拓藍(lán)海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感.

所有的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從國(guó)家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的，你可以看到個(gè)體企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)充滿了風(fēng)險(xiǎn)。他們不斷地嘗試，犯錯(cuò)誤，改正，從失敗中吸取教訓(xùn)。當(dāng)然，它也涉及到文化，以及試驗(yàn)組織。他們把一些組織分開，使之成為實(shí)機(jī)的單位。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。

這就是雄彼得的體系。

當(dāng)創(chuàng)新成為一個(gè)系統(tǒng)系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)有模式、思維模式、理論方法和最小化的風(fēng)險(xiǎn)。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；

而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)率，即產(chǎn)出除以投入。

如果你能提高生產(chǎn)力，你就能加快自己的發(fā)展并趕上。但如果不創(chuàng)新，雖然可以加快發(fā)展，但不能實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做的不僅是提高生產(chǎn)力，而且是創(chuàng)新。這是他們今年應(yīng)該做的，這樣他們明天就能有一個(gè)強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是一個(gè)原材料加工制造基地。

我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

什么是紅海什么是藍(lán)海？

紅海戰(zhàn)略在已有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間。

一言以蔽之，紅海戰(zhàn)略無論在價(jià)格上還是在生產(chǎn)上都存在競(jìng)爭(zhēng)。他們?cè)谏a(chǎn)力上競(jìng)爭(zhēng)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵是通過價(jià)值創(chuàng)新來發(fā)展創(chuàng)新需求、創(chuàng)新市場(chǎng)空間和新空間。

到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢？

價(jià)值創(chuàng)新包括三個(gè)部分：一是包括價(jià)值在內(nèi)的建議，二是關(guān)于利潤(rùn)的建議，三是關(guān)于人員的定位。在價(jià)值上指的是效用減去價(jià)格，而在利潤(rùn)上是價(jià)格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個(gè)社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場(chǎng)中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤(rùn)就是短暫的，一年可以獲利，但是時(shí)間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略方面，必須為這三個(gè)部分以及市場(chǎng)、股東和其他各方提供令人信服的價(jià)值。

如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價(jià)值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點(diǎn)內(nèi)容的綜合。作為一個(gè)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤(rùn)，或者人民索要付出的成本。這就是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。

對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價(jià)格，達(dá)到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢？對(duì)于個(gè)人來說，也可以用四點(diǎn)來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢？你的價(jià)格是多少，你的工資是多少？

你的生活成本是多少？你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運(yùn)用到各個(gè)層次各個(gè)人。

這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)上的效果：

在我們所進(jìn)行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中，86％的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有14％在藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)行，他們?cè)谑杖牒屠麧?rùn)的影響中使顯而易見的，藍(lán)海領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行的新業(yè)務(wù)開闊雖然只有14％，但是在收入方面卻占了62％，利潤(rùn)的39％，這本來并不吃驚，因?yàn)殚_拓藍(lán)海本來就是可以提升利潤(rùn)的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有86％的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢？

為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)海可以帶來大量的利潤(rùn)和收入，一遍還進(jìn)行大量的紅海開拓？是因?yàn)槿藗冊(cè)诩t海里知道如何投資，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析，在質(zhì)量上和價(jià)格上比超對(duì)手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營(yíng)非常容易。

但在藍(lán)海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因?yàn)榇蠹叶家獎(jiǎng)?chuàng)建，都要從點(diǎn)滴中摸索經(jīng)驗(yàn)，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海，所以開創(chuàng)藍(lán)海是非常痛苦的一件事情。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評(píng)估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非常可行的一件事。

藍(lán)海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個(gè)方程式計(jì)算的話，這個(gè)理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六個(gè)西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

我們研究的資料涉及到了150個(gè)藍(lán)海的創(chuàng)建，跨越了多于30個(gè)的產(chǎn)業(yè)，而時(shí)間上跨度有100年的時(shí)間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的創(chuàng)建與100年前沒有太大的不同，因?yàn)樗麄兌加幸粋€(gè)范式，我們研究了跨越100年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進(jìn)行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時(shí)間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍(lán)海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。

那么我們研究了很多變量，包括產(chǎn)業(yè)變量，、組織變量，戰(zhàn)略變量，比如產(chǎn)業(yè)變量，是不是說在上升的產(chǎn)業(yè)變量中就容易開創(chuàng)藍(lán)海，在衰弱的產(chǎn)業(yè)中也可以開創(chuàng)藍(lán)海呢？組織上的變量包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創(chuàng)藍(lán)海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是保守的人，這就是我們研究了各種變量的目的所在。

我們發(fā)現(xiàn)如下：藍(lán)海的創(chuàng)建不是技術(shù)的創(chuàng)新，有時(shí)是通過新技術(shù)創(chuàng)新，有時(shí)候是通過老技術(shù)創(chuàng)新，一般來說，出現(xiàn)市場(chǎng)新技術(shù)的話，很多人都想到的是新技術(shù)或者說第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的人，但是價(jià)值創(chuàng)新或者說藍(lán)海戰(zhàn)略并不在乎第一個(gè)，是否有技術(shù)上的創(chuàng)新，而是第一個(gè)在價(jià)值上提供飛躍的。當(dāng)我們到硅谷的時(shí)候，很多人都認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略是一種新的理論，但是事實(shí)并非如此。

藍(lán)海戰(zhàn)略包括三點(diǎn)，首先要有一個(gè)非常杰出的價(jià)值，第二個(gè)是要獲利，第三個(gè)是各方面都要滿意，高興，這樣才可以創(chuàng)造藍(lán)海。

比如第一個(gè)誕生計(jì)算機(jī)的是mits，而不是微軟蘋果ibm。錄像機(jī)是ampes發(fā)明的，而不是索尼松下飛利浦。

為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因?yàn)檫@些商家都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。

你們是想要發(fā)明了技術(shù)但卻虧本，還是通過產(chǎn)品來賺錢，贏得勝利呢？技術(shù)創(chuàng)新者就是發(fā)明了這些創(chuàng)意，但是價(jià)值創(chuàng)新者就是發(fā)明了最后賺錢的這個(gè)人。

誰(shuí)下的蛋誰(shuí)又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該去孵蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新，而是重視價(jià)值創(chuàng)新，在歷史上又很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了。

那么問題就是如何讓你所擁有的技術(shù)去賺錢，并且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。

旅行各地的時(shí)候，很多人都會(huì)說我們不象美國(guó)歐洲那么有錢，我們有財(cái)政上的限制，我們就不能做到象想歐美企業(yè)所做到的哪些。但是這些都是借口，因?yàn)檎嬲M(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新并賺錢的企業(yè)都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。

很多經(jīng)理人都有這種借口，像中國(guó)這樣的企業(yè)為什么不能創(chuàng)造像星巴克這樣的業(yè)務(wù)呢？如果僅僅限于在制造上提高生產(chǎn)力，今天是可以的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得美好的未來，中國(guó)企業(yè)必須要有自己良好的品牌。另外一點(diǎn)，不管成本，勞動(dòng)力多便宜，但是總會(huì)有國(guó)家地區(qū)更便宜，要想用廉價(jià)的成本來獲勝，總有一天會(huì)有更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到更為廉價(jià)的地區(qū)去，如果你要想把產(chǎn)業(yè)保持在中國(guó)，保持這種力量和所有的工作機(jī)會(huì)，就必須有有利的品牌才行。

藍(lán)海戰(zhàn)略就不僅能使你提高生產(chǎn)力，更能幫助你創(chuàng)造強(qiáng)有力的品牌，使中國(guó)企業(yè)成為強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。重要的是必須要同時(shí)提高生產(chǎn)力，同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新，沒有時(shí)間要先做單獨(dú)的什么一個(gè)方面，因?yàn)橄茸鲆粋€(gè)就會(huì)失去更好的機(jī)會(huì)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。

另外，藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有的紅海的激烈競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海開始創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么在中國(guó)，需要?jiǎng)?chuàng)建像星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。

藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國(guó)企業(yè)能創(chuàng)建出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國(guó)，并且承認(rèn)中國(guó)在品牌方面的力量。

? 要素品牌戰(zhàn)略讀后感 ?

案例：沃爾瑪如何在中國(guó)采購(gòu)

一、1、集中采購(gòu)策略。大批量進(jìn)貨，有很強(qiáng)的壓價(jià)能力。

2、沃爾瑪專業(yè)化的采購(gòu)機(jī)構(gòu)以及采購(gòu)人員，有全球化采購(gòu)中心WMGP承擔(dān)了聯(lián)接沃爾瑪商店的買手和本土外供應(yīng)商之間的橋梁作用。

3、從代銷轉(zhuǎn)為買斷。雖要承擔(dān)商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，但可以降低進(jìn)貨價(jià)，贏得供應(yīng)商的信賴，從而利于建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。

4、有利供應(yīng)商的貨款結(jié)清。這有利于供應(yīng)商下一輪資金運(yùn)轉(zhuǎn)，大大激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立關(guān)系的積極性。

5、采購(gòu)過程透明公正。免除了供應(yīng)商的種種負(fù)擔(dān)，大餐交易后，供應(yīng)商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個(gè)商店，這樣供應(yīng)商可以節(jié)省部分運(yùn)費(fèi)。

6.、終端支持關(guān)鍵供應(yīng)商。可以使供應(yīng)商通過鏈接系統(tǒng)查詢自己甚至其他供應(yīng)商產(chǎn)品的相關(guān)信息。同時(shí)為關(guān)鍵供應(yīng)商安排更優(yōu)的環(huán)境以吸引顧客。

7、努力教育中國(guó)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧罚鲃?dòng)提出補(bǔ)貨的要求。

二、1、經(jīng)營(yíng)理念。利樂奉行“與客戶共同成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)淖谥际墙o顧客提供 “天天平價(jià)“的商品。二者都是強(qiáng)調(diào)在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2、在中國(guó)都組建了相對(duì)完善的分銷商或者是供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

3、二者都注重發(fā)展上游或者是下游的伙伴關(guān)系。利樂通過為客戶提供市場(chǎng)行業(yè)信息、人力資源培訓(xùn)、全方位增值服務(wù)等舉措，使得與客戶的關(guān)系更加牢固和可靠。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商伙伴策略中從代銷轉(zhuǎn)為買斷、有利的貨款結(jié)清等策略極大激發(fā)供應(yīng)商與其合作的積極性。

4、二者在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的過程中都注重了策略的本土化調(diào)整。

利樂針對(duì)中國(guó)小企業(yè)資金存在壓力情況，推出設(shè)備投資新方案；針對(duì)中國(guó)許多市場(chǎng)信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統(tǒng)與客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場(chǎng)行業(yè)信息；針對(duì)中國(guó)專業(yè)人才缺乏和專業(yè)水平不夠，為客戶進(jìn)行人力資源培訓(xùn)；針對(duì)中國(guó)乳制品企業(yè)軟環(huán)境差的現(xiàn)實(shí)，提供了全方位的增值服務(wù)等本土化的調(diào)整。

由于中國(guó)信息技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，沃爾瑪采用適應(yīng)中國(guó)情況的逐步完善的信息化戰(zhàn)略，降低了風(fēng)險(xiǎn)，改善了全球才有活動(dòng)；考慮到中國(guó)供應(yīng)商信息化水平低、供貨范圍小的現(xiàn)狀，WMGP將美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)的強(qiáng)大電子郵箱系統(tǒng)和零售鏈接平臺(tái)移植到中心，實(shí)現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)的共享。沃爾瑪努力教育中國(guó)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧罚鲃?dòng)提出補(bǔ)貨的要求。

? 要素品牌戰(zhàn)略讀后感 ?

品牌原本是用來識(shí)別某個(gè)或某些銷售者的商品和勞動(dòng)名稱、標(biāo)記、符號(hào)和設(shè)計(jì)，或者是他們的組合。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，品牌形象的樹立需要追加許多內(nèi)容，它不僅需要品牌名命得好、商標(biāo)設(shè)計(jì)得精美，還需要品牌的服務(wù)、宣傳等附加內(nèi)容做得出色，而這些內(nèi)容的開發(fā)、拓展和保護(hù)都離不開文化這一要素。企業(yè)要想創(chuàng)立知名品牌，不管采取什么戰(zhàn)略類型，都必須走名優(yōu)化道路，這條道路充滿著艱辛，需要有較深的文化底蘊(yùn)做基石，才能走出一條閃光的足跡。

一、注重品牌名稱與的文化附加值

品牌的名稱與商標(biāo)是品牌形象的重要內(nèi)容之一。企業(yè)名稱和商標(biāo)一經(jīng)注冊(cè)就具有一定的穩(wěn)定性，不能輕易更改。馳名的品牌給消費(fèi)者的印象是：“從來不需要想起，永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記”的形象，如“可口可樂”這一品牌在視覺上是大紅底色、白色波浪，無論這個(gè)商標(biāo)印在哪里，人們一眼就會(huì)識(shí)別出是可口可樂的標(biāo)記。好的品牌的命名不僅為創(chuàng)造名牌打下良好的基礎(chǔ)，而且是會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買欲望，從而形成購(gòu)買行為，甚至是重復(fù)購(gòu)買。因此，為了能夠確立具有較強(qiáng)識(shí)別效應(yīng)和較廣輻射范圍的商標(biāo)，企業(yè)不僅要從追溯歷史文化、展望未來文化、并使其超越地理和民族文化上下功夫，還要從研究商品的特點(diǎn)、考慮市場(chǎng)和待業(yè)的影響力、適應(yīng)消費(fèi)者心理等方面入手，這些方面的挖掘與創(chuàng)造都需要展示文化的 力。創(chuàng)造具有較強(qiáng)識(shí)別性的品牌需要掌握如下幾個(gè)方面:

簡(jiǎn)潔明快,個(gè)性獨(dú)特。品牌的首要功能就是它的識(shí)別功能和傳播功能，如果能讓消費(fèi)者 通過品牌很快識(shí)別出產(chǎn)品，并且能夠使品牌在消費(fèi)者 中廣泛地流傳，就必須注重如下特征：一是個(gè)性化，就是與眾不同，具有特色，獨(dú)具匠心。只有個(gè)性化的品牌，才能引起消費(fèi)者的好奇心，引起消費(fèi)者的注意，因?yàn)槿藗兊纳畛识嘣l(fā)展趨勢(shì)，人們極力地想從品牌的個(gè)性特征上 表現(xiàn)自我，那種庸俗、不具文化魅力 的品牌是不受消費(fèi)者歡迎的。有個(gè)性特征的品牌具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是中青年消費(fèi)者對(duì)此情有獨(dú)鐘，這就使那些有個(gè)性文化魅力的品牌脫穎而出，成為知名品牌。另一個(gè)特征是簡(jiǎn)單明了，讀起來上口。如“Coca Cola”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的譯名可選擇“口渴口蠟”、“可扣克勒”、“科寇可勒”、“可口可樂”等等，公司最后選定“可口可樂 ”這一譯音。它讀起來既接近原音，又意味著“可口可樂”可以給人帶來舒適與歡樂。又如“雪碧”的原名“Sprite”，UJLN意思是“妖精”、“鬼怪”、“精靈”，中國(guó)人很難接受這個(gè)概念，不如取譯音“雪碧”聽起來簡(jiǎn)潔又具有雪的涼爽，水的碧綠，再配上綠色的瓶子，倒出的是亮晶晶的飲料，在炎炎的夏季給人清爽舒適的感受。

具有高品位的文化附加值。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是物質(zhì)因素的競(jìng)爭(zhēng)，還有精神文化因素的較量。有人說：“名牌的一半是物質(zhì)，一半是精神。”其實(shí)物質(zhì)發(fā)展到一定程度的今天，精神文明因素往往起著決定性的作用。如果給品牌注入高品位的文化含量，讓它帶著文化色彩去參與競(jìng)爭(zhēng)，不僅能引起消費(fèi)者聯(lián)想，產(chǎn)生美好的想象，而且能夠激發(fā)消費(fèi)者心底的情感，震撼其心靈，從而使其品牌平添幾份魅力。如，“順美”服裝給人引發(fā)的聯(lián)想是做工流暢、款式美觀大方，“春蘭”空調(diào)使人產(chǎn)生的聯(lián)想是在炎熱的夏季享受春天的溫馨，這種通過傳統(tǒng)文化的滲透，來激發(fā)人們的情感，使得產(chǎn)品一經(jīng)打入市場(chǎng)，就對(duì)消費(fèi)者 感官上產(chǎn)生強(qiáng)烈的刺激，迅速得到消費(fèi)者情感上的共識(shí)，而成為知名品牌。

二、致力于服務(wù)創(chuàng)新

生產(chǎn)和服務(wù)是連為一體的，生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，還需要優(yōu)良的服務(wù)才能獲得消費(fèi)者的稱贊與依賴。商業(yè)文化學(xué)、企業(yè)文化學(xué)提出“服務(wù)增值”的'概念是值得企業(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略過程中重視的。因?yàn)橥瑯淤|(zhì)量的產(chǎn)品，可以因服務(wù)得好而增值，也可以因服務(wù)得不好而減值，消費(fèi)者面對(duì)質(zhì)量相差無幾的 大宗產(chǎn)品，選擇的往往是服務(wù)。因此，企業(yè)在品牌戰(zhàn)略中，面對(duì)消費(fèi)者挑剔的心理，在服務(wù)方法、手段和策略上要不斷注入科技、文化和情感含量，使服務(wù)的文化內(nèi)涵和文化特色不斷創(chuàng)新，并與消費(fèi)者產(chǎn)生情感上的共鳴，這樣就會(huì)大大增加品牌的附加值，使品牌增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。.

三、企業(yè)的精神理念具有個(gè)性和文化魅力

理念是企業(yè)文化長(zhǎng)期的積淀和凝結(jié)，它是在特有的實(shí)踐中提煉出來的，是企業(yè)的精神財(cái)富和精神動(dòng)力，雖然是無形的，但卻是能動(dòng)的，它時(shí)時(shí)刻刻滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的各個(gè)方面。塑造獨(dú)特的品牌形象，就應(yīng)該有相應(yīng)的理念精神作指導(dǎo)，這樣可以讓員工明確自己的職責(zé)是什么，讓消費(fèi)者了解企業(yè)的服務(wù)方向是什么。經(jīng)驗(yàn)證明那些在概念上追求個(gè)性特色和文化品位，追求時(shí)代感和民族底蘊(yùn)，并包含很強(qiáng)的文化內(nèi)涵、人道和倫理的價(jià)值，把戰(zhàn)略目標(biāo)同社會(huì)效益、人民大眾緊緊地聯(lián)系在一起，立足于社會(huì)的精神理念，才能贏得社會(huì)的信賴。如雅戈?duì)柊选胺?wù)社會(huì)，裝點(diǎn)人生”這種服務(wù)理念作為核心，增添了品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗鼤r(shí)時(shí)向社會(huì)感召著服務(wù)于社會(huì)、奉獻(xiàn)于社會(huì)、求實(shí)創(chuàng)新的精神。

四、倡導(dǎo)綠色文化

隨著社會(huì)的發(fā)展和文明的進(jìn)步，人們眷戀著一種清潔的環(huán)境，無論是綠色工程、綠色包裝、綠色建筑、綠色食品還是綠色服務(wù)都能引起人們的喜愛，這種追求無疑是一種現(xiàn)代的消費(fèi)潮流。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)推出時(shí)，應(yīng)該倡導(dǎo)綠色文化，來適應(yīng)人們的消費(fèi)心理，如“杉杉”品牌訴求緊扣21世紀(jì)“環(huán)保、生態(tài)平衡、綠化”的世界性主題，杉杉的標(biāo)志設(shè)計(jì)力求把大自然的意蘊(yùn)融入之中，一棵綠色的杉樹旁以杉杉英文字母“S”形成兩條藍(lán)色的小溪，青綠和水藍(lán)相配，與綠化環(huán)保相吻合，表達(dá)了杉杉人關(guān)心人類生存環(huán)境、熱愛大自然的美好心愿。再如太平鳥服飾品牌的“志在藍(lán)天，心有綠洲”，體現(xiàn)在標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)上選用藍(lán)白兩色搭配而成，太平鳥的英文為“PEACEBIRD”的第一個(gè)字母“P”正好是太平鳥的設(shè)計(jì)的變形，飄逸的動(dòng)感造型，具有很深的內(nèi)涵與象征性的美感，再加上底為藍(lán)色，“P”為白色，形成藍(lán)天白鳥，折射出太平鳥“志在藍(lán)天，心有綠洲”的美好追求，又顯現(xiàn)出太平鳥服飾的藝術(shù)風(fēng)韻.

? 要素品牌戰(zhàn)略讀后感 ?

在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織的觀點(diǎn)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，闡述了如何使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和綱領(lǐng)性的謀劃和競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)地位，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種行為因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二者有機(jī)結(jié)合起來，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)便是波特的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這5種競(jìng)爭(zhēng)力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤(rùn)水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤(rùn)，要從兩個(gè)方面入手：以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性融合，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實(shí)施過程有機(jī)地統(tǒng)一起來，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。

這書是邁克爾波特在管理理論方面的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，他在此書中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力（行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況；供應(yīng)商的議價(jià)能力；客戶的議價(jià)能力；替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；新進(jìn)入者的威脅）決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。

邁克爾波特還提出與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異以及目標(biāo)集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低價(jià)成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要達(dá)到這一目的，首先要求企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模化集約化生產(chǎn)，以便能最大限度地降低產(chǎn)品成本，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為價(jià)格屠夫的格蘭仕，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，其2000年生產(chǎn)的微波爐占全球市場(chǎng)份額的30%。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)來自于后來者的模仿。所以，中國(guó)企業(yè)必須有新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如以產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。

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